Was für eine Rolle spielen Trainings in der Steuerung von Dienstleistern?

Dienstleistersteuerung ist mehr als nur ein Vertragsmanagement – sie ist ein Balanceakt zwischen Erwartungen, Leistung und kontinuierlicher Entwicklung. Dabei spielen Trainings der externen Mitarbeiter:innen eine Schlüsselrolle, um Qualität und Effizienz nachhaltig sicherzustellen. Doch was passiert, wenn Trainings unzureichend sind oder gar komplett fehlen?

Roland Ruf beleuchtet im zweiten Teil sowohl Erfolge als auch fatale Fehlschläge.

Er teilt spannende Einblicke, wie Auftraggeber durch ein kluges Trainings- und Qualifizierungskonzept die Performance der Dienstleister positiv beeinflussen können – und welche Stolpersteine es zu vermeiden gilt. Ob es um moderne Lernformate, Multiplikatoren-Konzepte oder den Umgang mit Fluktuation geht: Ruf antwortet praxisnah, worauf es ankommt.

Neugierig geworden? Erfahre in nur 7 Minuten, wie du mit den richtigen Maßnahmen nicht nur die Qualität sicherst. Bereit, mehr über effektive Trainingsmethoden und moderne Ansätze zu lernen? Lehn dich zurück, genieße eine Tasse Tee und lass dich inspirieren.

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Video: Training Rolle Auftraggeber

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Transkript: Training Rolle Auftraggeber

Bernhard Gandolf (BG)

Wenn ich das so verknappen darf: Du sagst, in den letzten zehn Jahren, haben Bonus-/Malus-Modelle, sowie Incentives stark zugenommen. Gleichzeitig stellst du fest, einige Modelle, wenn sie nicht gut durchdacht sind, können dazu führen, dass ich mir als Auftraggeber ins Knie schieße. Beziehungsweise, dass einige Agents das Incentive-Modell überreizen und dann sagtest du, da steuert der Dienstleister dagegen. Du hast gerade die Hand gehoben, habe ich das zu stark verknappt?

Roland Ruf (RR)

Ja, ich glaube es sind nicht nur diese Bonus Malus Modelle. Früher ging es auch mehr darum Minuten einzukaufen. Heute sind es halt auch eher leistungsorientierte Vergütungsmodelle dahinter, die man dann aber auch entsprechend zuschneiden muss. Genau.

Training: Rolle der Auftraggeber

BG

Gut. Klasse. Was für eine Rolle haben deiner Erfahrung nach Auftraggeber bei den Trainings für Agents? Magst du uns ein oder zwei Beispiele aus deiner Praxis geben, wo etwas nicht geklappt hat, damit unser Publikum griffige Beispiele erhält?

RR

Negativbeispiele sind immer schön. Also in der Regel stellt ein Auftraggeber typischerweise erst mal eine Lernplattform oder ein Trainerprogramm, wo im Prinzip Key-User oder Coaches vom Dienstleister ausgebildet werden, um das Wissen weiterzugeben. Je nach Projekt oder Bedarf stellt ein Dienstleister auch ein Trainerteam für eine Vorschulung zur Verfügung oder gegebenenfalls Refresher-Schulungen. Also ich würde das glaube ich immer so ein bisschen bei Projekt und Bedarf sehen. Wobei man auch achtgeben muss, dass die Lerninhalte auf eine moderne Art angeboten werden. Also ich glaube eine 5-wöchige Initialschulung würde ich heutzutage nicht mehr empfehlen. Da gibt es auch andere State-of-the-Art-Formate. Die Erwartungshaltung an Dienstleister, aus meiner Sicht wäre, dass dieser kompetente Trainer bereitstellt als Wissensvermittler, um das ganze Wissen auf die Fläche oder ins Team zu tragen. Das ist im Prinzip der Ansatz, den wir in unseren Projekten meistens haben. Es gibt natürlich auch andere Fälle.

Was kann schiefgehen?

Was kann schiefgehen? Also ich glaube der ganz große Klassiker ist das Thema Fluktuation. Da hatte ich vor kurzem einen Case, wo ich bei einer Schulung für ein Projekt, was gestartet wurde, dabei war. Es sollte dann nach zwei Wochen starten und zum Projektstart war dann kein einziger der geschulten Agenten mehr dabei, weil die alle das Unternehmen verlassen haben. Okay, da macht man sich natürlich Gedanken, ob man die richtigen Dienstleister ausgewählt hat. Es war allerdings ein Projekt, wo leider Gottes das Haupt-Entscheidungskriterium der Preis war.

Preis oder Trainingsplan?

Dann kann sowas natürlich auch schneller passieren. Ein anderer Fall, was ich sehe ist, man muss halt wirklich einen Trainingsplan aufsetzen. Wann trainiere ich, wie oft trainiere ich? Wie oft mache ich ein Coaching? Ein Klassiker, das war ein Sales-Projekt, was wir hatten: Es gab eine Vorgabe vom Auftraggeber bzw. eine ganz klare Regel, dass es ein Training und ein Coaching pro Quartal gibt.

Praxisbeispiel

Wir hatten in dem Projekt den Auftrag, ein Dienstleister-Audit zu machen, also im Prinzip neutral reinzugehen und das Ganze zu bewerten und haben natürlich das Thema Training auch angeschaut. Wir haben uns so eine Trainings-Dokumentation vorlegen lassen, war alles super, aber ich habe den Mitarbeitern gesagt: Okay, ich hätte gerne die Daten von der Dame dort und da kam der Auftraggeber selber zu mir: Nein, die brauchen wir nicht anzuschauen, sie ist einen Top-Performer, hat seit drei Jahren kein Training bekommen und die liefert immer super Werte ab.

Auch der Auftraggeber trägt seinen Anteil bei

Okay, wir haben uns mal daneben gesetzt und reingehört und war ganz spannend, denn in einem Verkaufsprojekt hat sie den Gesprächseinstieg verwendet: Sie sind schon so lange Kunde bei uns, da haben Sie doch sicher überlegt zu kündigen, um bessere Konditionen zu bekommen. Brauchst du nicht… Ich habe hier ein Angebot für Sie. Hat natürlich eine super Performance im Vertrieb gehabt, andererseits als bei denen, wo sie nicht durchgekommen ist, bei 70 bis 80 %, diesen Kunden hat sie ja im Prinzip den Floh ins Ohr gesetzt, sie können kündigen und bessere Konditionen zu bekommen. Das Ganze hatte sie drei Jahre lang gemacht, ohne dass es jemanden überhaupt bewusst geworden ist. Dementsprechend glaube ich auch schon, dass man wirklich Trainings durchführen muss.

Trainingskonzept

Also ein Trainings- und Qualifizierungskonzept mit dem Auftraggeber aufsetzen und es auch so machen, auch wenn es  manchmal nachteilig wirkt, oder man glaubt, man muss das nicht machen. Ich glaube, es ist wirklich wichtig, um eine Einordnung auf die Unternehmens-Ziele hinzubekommen. Gleichzeitig muss das Konzept aus meiner Sicht auf die Agenten zugeschnitten sein. Wie gesagt, fünfwöchige Initial-Schulung, da bin ich inzwischen dagegen. Kann man kürzer machen und dann vielleicht auch kleinere Lern-Nuggets, die dann wirklich auf die einzelnen Bedürfnisse zugeschnitten sind, bereitstellen.

Zusammenfassung: Training Rolle Auftraggeber

BG

Ich versuch das wieder zu verknappen: Du sagst, Auftraggeber haben einen durchaus großen Einfluss auf Trainings. Das erste, was du empfiehlst, ist ein Multiplikatoren Konzept. Sprich es gibt beim Dienstleister Leute, die Wissen weitertragen. Zweitens, darauf achten, wie geht man mit Trainings und Fluktuation um? Du nanntest das schöne Beispiel. Wir kennen das aus der Praxis, aus vielen Projekten. In der Onboarding-Phase bricht mir das komplette Team weg. Wie kann ich also dafür sorgen, die Leute zu binden? Und du bringst als Tipp, liebe Auftraggeber, schaut mal, ob lange Ausbildungen noch adäquat sind, vielleicht kann man mit kleinen Bausteinen heute mehr erreichen und vielleicht ist es auch moderner. Vielen Dank. Ich finde das sind sehr nützliche Tipps.

Teil 1: Outsourcing Beispiele früher vs. heute

Zum Beginn des Gesprächs, sprich zum ersten Teil, gelangst du mit nur einem Klick.

Der Beitrag Rolle von Trainings im Vendor Management erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Stellenbeschreibung Vendor Manager:in Teil 2. Hier kommt dein Beitrag mit allerlei nützlichen Inhalten und einem praktischen Veranstaltungshinweis. Unser kostenfreies Webinar Sorgenfreies Outsourcing findet am 8.3.24 um 10:00 Uhr mit extra Frauen-Power zum Weltfrauentag statt.

Wenn du willst, steht es dir frei, einzelne Passagen aus dem folgenden Beitrag einfach für deine Zwecke zu nutzen.

Wo es einen Teil 2 gibt, muss es einen ersten ebenfalls geben? Richtig. Vor etwa einem Jahr brachten wir diesen.

Hiergelangst du dorthin.

Die Kernaufgabe aus unserer Sicht, die in jede Stellenbeschreibung Vendor Manager:in oder Dienstleistersteuerer:in sinngemäß reingehört, lautet:

Als Vendor Manager:in bist du das Gesicht unseres Unternehmens für die Mitarbeiter:innen unserer Dienstleister, Outsourcing Service Provider. Du hältst stets die Balance zwischen unseren Interessen und den Belangen unserer Partner.

Du sorgst mit deiner Arbeit dafür, dass unser Outsourcing positive Resultate erzielt. 

Ganz passend dazu legen wir dir unser kommendes Webinar mit Frauen-Power: Sorgenfreies Outsourcing: Das geheime Rezept für Fluktuation beim Dienstleister ans Herz.

Außerdem haben noch 3 Glückwünsche zu unserem 15-jährigen Jubiläum den Weg zu uns gefunden.

Webinar mit Frauen-Power: Sorgenfreies Outsourcing

Genau am Weltfrauentag 2024, am Freitag, den 8.3.24, bieten wir das kostenfreie Webinar von 10:00 Uhr bis 10:45 Uhr an.

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Was gehört überhaupt alles in eine Stellenbeschreibung/Job Description?

Bei der Stellenbeschreibung handelt es sich um eine wichtige Dokumentation, die sowohl dem Arbeitgeber als auch potenziellen Bewerber:innen klare Erwartungen und Anforderungen kommuniziert. In der Regel sollte eine Stellenbeschreibung die folgenden Elemente enthalten:

• Jobtitel und Position: Eine klare Bezeichnung der Position und ihre Platzierung innerhalb der Organisationsstruktur.
• Aufgaben und Verantwortlichkeiten: Eine detaillierte Auflistung der Hauptaufgaben und Pflichten, die mit der Position verbunden sind.
• Qualifikationen und Fähigkeiten: Die erforderlichen Qualifikationen, Ausbildungen und Fähigkeiten, die für die erfolgreiche Ausübung der Position erforderlich sind.
• Arbeitsbedingungen: Informationen über Arbeitszeiten, Standort, Reisetätigkeiten und andere relevante Arbeitsbedingungen.
• Vergütung und Zusatzleistungen: Angaben zur Vergütung, Bonus-Strukturen, Benefits und anderen Zusatzleistungen.
• Unternehmenskultur und Werte: Eine kurze Beschreibung der Unternehmenskultur und der Werte, die für die Position relevant sind.

Eine gut formulierte Stellenbeschreibung hilft nicht nur entscheidend dabei, potenzielle Bewerber:innen anzusprechen. In unseren Augen stellt sie darüber hinaus sicher, dass sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer klar über die Erwartungen und Anforderungen informiert sind.

Was für Aufgaben fallen typischerweise in eine Stellenbeschreibung Vendor Manager:in?

Dienstleistersteuerer:innen, Vendor Manager:innen beschäftigen sich typischerweise – natürlich in unterschiedlicher Ausprägung je nach Outsourcing-Modell – mit diesen Tätigkeiten.

Workforce Management, kurz WFM

Unter Workforce Management versteht man die effektive Planung, Steuerung und Optimierung von Personal, um die Arbeitsleistung zu maximieren. Dies umfasst die Bereiche Personalplanung, Zeiterfassung, Einsatzplanung, Arbeitszeitmanagement, Analyse Ist- vs. Planung, im Fachjargon Clearing genannt und Mitarbeiterentwicklung. Ziel ist es, die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort einzusetzen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Dabei geht es darum, die Balance von Kosten, Mitarbeiterzufriedenheit und Service-Zielen zu gewährleisten. Durch die Nutzung von Workforce-Management-Systemen und -Technologien können Unternehmen ihre externen Ressourcen besser verwalten, Arbeitsabläufe optimieren, Kosten senken und die Produktivität steigern.

Quality, die Aufgabe als Qualitätsmanager

Vendor Manager:innen steuern, siehe Workforce Management, auch immer die Qualität der Dienstleistung. Als Qualitätsmanager im Vendor Management ist man verantwortlich für die Sicherstellung, dass die Dienstleistungen oder Produkte, die von externen Lieferanten/Partnern bereitgestellt werden, den Qualitätsstandards des Unternehmens entsprechen. Dazu überwacht man als Qualitätsmanager:in im Vendor Management die Güte der Leistung der Outsourcing Service Provider. Das können Kundenbefragungen, Mystery Activities, Prozessanalysen, Silent Listening, Lernerfolgskontrollen von Schulungen oder Wissenstests sein. Auch führt man regelmäßige Audits durch und entwickelt die eigenen Qualitätskontrollverfahren weiter. Hier arbeitet man eng mit den Outsourcing Service Providern zusammen, um Probleme zu identifizieren, zu lösen und kontinuierliche Verbesserungen zu fördern. Darüber hinaus koordiniert man häufig Schulungen und Schulungsmaßnahmen für die externen Kolleg:innen, um sicherzustellen, dass diese die Anforderungen des Unternehmens verstehen und umsetzen können. Insgesamt trägt man so im Vendor Management dazu bei, die Qualität und Zuverlässigkeit der extern erbrachten Dienstleistungen oder Produkte zu gewährleisten.

Analytics – das Nutzbarmachen der Daten

Analytics im Vendor Management bezieht sich auf die Nutzung von Datenanalyse-Tools und -Techniken. 

Dabei geht es um 3 Aspekte:

1. Ganz naheliegend geht es darum, Einblicke in die Beziehung zum Dienstleister zu gewinnen. Diese Analyse ermöglicht es deinem Unternehmen, Kosten zu optimieren, Risiken zu minimieren und die Qualität der Zusammenarbeit mit dem Partner zu verbessern. Beispielsweise beschäftigt man sich mit der Fluktuation, der Wirksamkeit von Schulungen, der Verlässlichkeit von Reports und so weiter und so fort.
2. Bewusst an zweiter Stelle nennen wir das Nutzbarmachen der generierten Daten! Dieser Aspekt wird leider manchmal oder viel zu häufig übersehen. Denn die generierten Daten und das gewonnene Wissen um die Kunden, Bedürfnisse und Prozesse gleicht einem Schatz.
3. Erst an dritter Stelle nennen wir das, womit sich Vendor Manager:innen ebenfalls beschäftigen. Stimmen die KPI, kurz Key Perfomance Indicators? Wurden die Werte korrekt ermittelt? Was sagen die Werte aus? An welcher Stelle gilt es entgegenzusteuern? Wo kann man die Leine lang lassen, wo kurz?

Governance – der formale Rahmen

„Governance“ im Vendor Management kann auf Deutsch als „Rahmen-Verwaltung“ oder „formale Steuerung“ übersetzt werden. Im Kontext des Vendor Managements bezieht sich Governance auf die Aktivitäten zur Steuerung und Regulierung der Beziehung und Zusammenarbeit mit Lieferanten.

Hierbei werden vertragliche Aspekte und Compliance, zu Deutsch die Komplianz, berücksichtigt. Das bedeutet die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, Unternehmensrichtlinien und branchenspezifischer Standards durch die Outsourcing-Service-Provider. Es umfasst die Sicherstellung, dass die Vertragsbedingungen beidseitig eingehalten, rechtliche Anforderungen erfüllt, ethische Standards beachtet werden. Ein effektives Compliance-Management im Vendor Management hilft dabei, Rechtsrisiken zu minimieren und die Reputation des Unternehmens zu schützen.

Administration

In der Administration bei der Dienstleistersteuerung fallen verschiedene Aufgaben an. Dazu gehört das Freischalten und Deaktivieren von Systemaccounts für die externen Kolleg:innen., Oder denke nur an die Verwaltung von Zugriffsrechten und Berechtigungen für Dienstleister, das Aktualisieren von Richtlinien, das Nachhalten von Absprachen mit anderen Fachbereichen aus deinem Unternehmen.

Wertvolle Fähigkeiten

Verhandlungsführung ist eine Schlüsselfähigkeit in vielen Bereichen des Lebens und insbesondere im beruflichen Kontext Vendor Management. Sie erfordert die Fähigkeit, die Bedürfnisse und Interessen aller beteiligten Parteien zu erkennen und auszugleichen, um zu einer für alle Seiten akzeptablen Lösung zu gelangen. Dabei ist es wichtig, Zielkonflikte zu identifizieren und Strategien zu entwickeln, um sie zu harmonisieren. Dies erfordert Einfühlungsvermögen, Kommunikationsgeschick und Kreativität.

Die Fähigkeit, Ziele wirksam zu vereinbaren, ist entscheidend für das Daily Business eines Vendor Managers. Dies beinhaltet die klare Definition von Zielen, das Festlegen realistischer Erwartungen und das Finden gemeinsamer Schnittpunkte, um Win-Win-Situationen zu schaffen. 

Wertschätzendes Eskalieren gehört als ein wichtiger Aspekt in den Umgang mit schwierigen Situationen. Davon gibt es im Vendor Manager mehr als man denkt. Es bedeutet, Konflikte oder Probleme auf eine respektvolle und konstruktive Weise anzusprechen, ohne dabei die Beziehung zu belasten oder die Situation zu verschlimmern. Dies erfordert diplomatisches Geschick, Selbstbeherrschung und die Fähigkeit, sich in die Perspektive anderer Personen hineinzuversetzen.

Im Kontext von Nearshore-Beziehungen, bei denen Teams oder Dienstleister aus verschiedenen kulturellen Hintergründen zusammenarbeiten, ist interkulturelle Kompetenz von entscheidender Bedeutung. Dies umfasst das Verständnis kultureller Unterschiede, die Fähigkeit, sich auf unterschiedliche Kommunikations- und Arbeitsstile einzustellen, sowie die Bereitschaft, Vorurteile abzubauen und kulturelle Vielfalt als Bereicherung zu betrachten.

Insgesamt sind Verhandlungsfähigkeiten, die Fähigkeit, Zielkonflikte zu harmonisieren, das Vereinbaren von Zielen, wertschätzendes Eskalieren und interkulturelle Kompetenz wesentliche Bestandteile einer erfolgreichen Dienstleistersteuerung. Indem man diese Fähigkeiten entwickelt und geschickt einsetzt, kann man nicht nur effektive Partnerschaften aufbauen und pflegen, sondern auch dazu beitragen, positive Ergebnisse und langfristigen Erfolg zu erzielen.

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3 Glückwünsche 15 Jahre eisq

Jürgen Wachter, Foundever, schreibt:

Lieber Bernhard und das Team von eisq,

sich 15 Jahre in einem dynamischen Markt behaupten zu können, ist schon aller Ehren wert! Aber Eure Beratungsleistungen mit Engagement, Kompetenz und Qualität stets auf hohem Niveau zu vermitteln, ist sprichwörtlich die Kirsche auf der Torte!

Herzlichen Glückwunsch zu Eurem Jubiläum und weiter so.

Viele Grüße

Jürgen Wachter

Thomas Kreutzfeld, Höcker & Partner Rechtsanwälte und Notare wünscht:

Lieber Bernhard, 

alles Gute zum Firmenjubiläum. 

Auf weitere erfolgreiche Jahre! 

Beste Grüße 

Thomas 

Rolf Leder, Qualitiks GmbH, gratuliert:

Herzlichen Glückwunsch, eisq GmbH & Co. KG! Whoop Whoop.

Der Beitrag Stellenbeschreibung Vendor Manager:in Teil 2 erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Sind du und dein Unternehmen sowie dein Dienstleister für den Notfall gerüstet?

Denn wenn der Ernstfall bereits eingetreten ist, ist es zu spät, sich über Maßnahmen und Notfallmanagement Gedanken zu machen. Aus technischen Störungen oder anderen Krisen entwickelt sich schnell ein solcher Notfall. Speziell für Vendor Manager:innen und für ihre  Dienstleister wie Contact Center ist es besonders wichtig, richtig vorbereitet sein. Außerdem schreibt es der Gesetzgeber sogar vor.

Wann treten Notfälle auf?

Notfälle resultieren beispielsweise oft aus folgenden Situationen:

• System-Updates, etwa für die Sicherheit, führen zum Ausfallen der Kommunikation
• Viele Personal-Ausfälle durch Corona, Influenza oder grippale Infekte
• In der Nachbarschaft findet man eine Fliegerbombe aus dem 2. Weltkrieg und muss weiträumig evakuieren
• Ein Unternehmen, das Glasfaser ausbaut oder Tiefbau betreibt, beschädigt deine Internet- oder Telefonleitung
• Kleines Feuer bricht im Gebäudekomplex aus und die Sprinkleranlagen setzen alles unter Wasser
• In eurer Kantine gab es Essen, welches keimbelastet war: Mitarbeiter fallen aus oder der gesamte Betrieb ist möglicherweise in Quarantäne
• Tarifverhandlungen führen zu einem unbefristeten Streik

Diese Liste zeigt: So selten kommen Notfälle gar nicht vor. Zudem schlagen sie schnell und unerwartet zu. Folge sind Tage oder Wochen, in der betriebliche Prozesse nicht wie gewohnt ablaufen. Genau dafür ist Notfallmanagement wichtig.

Was ist ein Notfallkonzept?

Ein Nofallkonzept versetzt dich in die Lage, auch in Notfällen den Betrieb aufrecht zu erhalten. Gut vorbereiten, schützt am besten.

Um Konzepte zu erarbeiten, sind im ersten Schritt die unterschiedlichen Szenarien und deren Auswirkungen zu ,klassifizieren‘. Sprich, gemäß einer Matrix, die Häufigkeit und Konsequenzen des Notfalls aufzeigen.

Tipp: Aufteilen der Szenarien ,akzeptables Risiko‘ und ,inakzeptables Risiko‘.

So erhält man schnell eine Übersicht, um sich Gedanken zu machen über diese Fragen:

1. Wie wahrscheinlich ist welches Notfall-Szenario?
   
2. Wer handelt wie in diesem Szenario?
3. Wie kann ich dem Szenario von vornherein entgegen wirken?

Für Letzteres (das Vorbeugen von Notfällen) raten wir dir als Vendor Manager wo möglich mindestens zwei verschiedenene Contact Center-Dienstleiser mit unterschiedlichen Standorten einzusetzen. Eventuell sogar in verschiedenen Ländern. So verringerst du die negativen Auswirkungen, falls ein Dienstleister ausfällt.

Was steht drinnen?

Zunächst definiere Rollen und Verantwortlichkeiten samt Kontaktdaten. So weiß jeder Beteiligte was, wo, wie und wann zu tun ist.

Prüfe diese Daten mindestens einmal jährlich. Denn es wäre doch ärgerlich, wenn in einem Notfall plötzlich das falsche Passwort steht und das richtige nicht aufzufinden ist. Zum Beispiel um auf Backups oder das Routing zuzugreifen. Stelle die Abläufe lesefreundlich dar. Etwa mit Schaubildern, Piktogrammen oder Ablaufdiagrammen.

Gliedere außerdem die Maßnahmen nach diesen Bereichen:

• (Technische) Ertüchtigung – Was ist zu tun, damit der Regelbetrieb wieder hergestellt wird?
  • Fällt etwa die Internetverbindung zu deinem zentralen CRM-System aus, beschreibst du hier, wer wen informieren muss, damit die Internetverbindung wieder steht.
• (Betriebliche) Umsetzung – Was ist kurzfristig zu tun, damit der Notfallbetrieb läuft?
  • Die Teamleiter verteilen vorbereitete Erfassungsbögen. So haben Agenten die Möglichkeit wenigstens handschriftliche Kontaktnotizen für kritische Fälle vorzunehmen. Parallel schaltet dein Unternehmen eine Notfallansage, um die Anrufer auf die technische Störung vorzubereiten. Ein Notfall-Banner ist auch auf der Website kurzfristig einzublenden.
• Organisatorische Vorbereitung – Was muss ich planen, um die Situation nicht zu verschlimmern?
  • Die Schichtplaner planen zusätzliche Kapazitäten für das zu erwartende spätere höhere Anrufvolumen. Das anschließende Erfassen von Kontaktbögen im CRM-System, wenn es wieder steht, bindet ebenfalls Ressourcen.
    

Hauptberufliche Krisenmanager empfehlen das Gliedern in diese drei Teile explizit. Denn so sind alle Meldewege vordefiniert und um ein Vielfaches leichter einzuhalten.

Und dann?

Du und dein Unternehmen benennen einen Notfallbeauftragten. Dieser hat folgende Aufgaben:

• Notfallmanagement und -konzept laufend aktualisieren
• Regelmäßiges Schulen und Erproben der Prozeduren (für eigene und ougesourcte Mitarbeiter)
• Klassifizierungen der Risiken auf Gültigkeit/Aktualität prüfen (mindestens alle 5 Jahre)
• Tipp: Erstellen eines Notfallordners. Sprich ein physikalisches Dokument, welches frei zugänglich ist.

Die rechtliche Situation

Seit 1998 sind Geschäftsführer von Kapitalgesellschaften in Deutschland rechtlich dazu verpflichtet, auf den Ernstfall vorbereitet zu sein. Und zwar durch das Gesetz für Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG). Versäumen diese ihre Pflicht, haften sie laut dem Gesetz persönlich.

Hinzukommen weitergehende Vorschriften und Regelungen im Wirtschaftszweig selbst. Zwei Beispiele:

1. Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht fordert mit den ‚Mindestanforderungen Risikomanagement‘ (kurz: ‚MaRisk‘), im Teil 7.3 ‚Notfallkonzept‘ explizit Wiederherstellungspläne und ein regelmäßiges Training. Der gesamte Teil 9 ‚Outsourcing‘ beschäftigt sich mit fremdvergebenen Aktivitäten und was Unternehmen alles tun müssen, um Kontinuität und Qualität der ausgelagerten Aktivitäten aufrechtzuerhalten.
2. Das Arzneimittelgesetz verpflichtet Hersteller von pharmazeutischen Produkten zum Sicherstellen einer permanenten Erreichbarkeit für Angehörige eines Heilberufes. Übersetzt heißt das: 24/7 auf allen relevanten Kommunikationskanälen inklusive einem Risikomanagement für Ausfälle.

Auch wenn es zur Betriebsunterbrechungsversicherung kommt, die einen Teil des Schadens abdeckt, ist mit ausschlaggebend welche Maßnahmen der Versicherte getroffen hat.

Also: Sich richtig vorbereiten, heißt Schaden zu minimieren.

Unser Tipp:

• In Modul IV ,Durch Spezialisierung souveräner agieren‘ lernst du noch viel mehr über Notfallmanagement und die damit verbundenen Konzepte
  • Unser Seminar Modul IV im praktischen ePaper

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