Pharma-Outsourcing Indien: Qualität, Tempo und kulturelle Intelligenz

Indien ist längst mehr als ein kostengünstiger Produktionsstandort für Wirkstoffe und Generika. Das Land hat sich zu einem strategischen Partner der globalen Pharmaindustrie entwickelt. Wer heute über Pharma-Outsourcing Indien spricht, muss über Qualität, Geschwindigkeit, strukturiertes Projektmanagement und kulturelle Intelligenz sprechen – nicht nur über Preise.

Die folgenden Perspektiven fassen die zentralen Erkenntnisse aus der fünfteiligen Gesprächsreihe mit Kuntal Chatterjee zusammen.

Indien als „Pharmacy of the World“

Indien produziert einen erheblichen Anteil der weltweiten Generika und beliefert Märkte in Europa, den USA, Afrika und Asien. Diese Rolle kommt nicht von ungefähr: Jahrzehntelange Erfahrung in der Wirkstoffherstellung, regulatorische Kompetenz und eine enorme industrielle Skalierungsfähigkeit haben das Land zu einem zentralen Bestandteil globaler Lieferketten gemacht.

Doch die wahre Stärke liegt nicht allein in der Produktionskapazität. Sie liegt in der Kombination aus technischer Expertise, regulatorischem Know-how und unternehmerischer Dynamik.

Vom Kostenvorteil zur strategischen Partnerschaft

Pharma-Outsourcing wurde lange primär unter dem Gesichtspunkt der Kostenreduktion betrachtet. Heute verschiebt sich der Fokus deutlich. Unternehmen erkennen, dass nachhaltiger Erfolg nur durch strategische Partnerschaften entsteht.

Das bedeutet:

• Zusammenarbeit auf Augenhöhe

• Gemeinsames Risikoverständnis

• Transparente Kommunikation

• Langfristige Perspektiven

Wer ausschließlich über Preis verhandelt, verliert oft Geschwindigkeit, Innovationskraft und Vertrauen. Erfolgreiche Projekte entstehen dort, wo beide Seiten gemeinsam Wert schaffen wollen.

Sieh dir das Video an – 26:35 Minuten tiefe Einblicke in Indiens Pharma-Outsourcing

Die Gesamtausgabe beleuchtet Pharma-Outsourcing aus strategischer, operativer und kultureller Perspektive. Sie zeigt, dass Indien längst mehr als ein kostengünstiger Produktionsstandort ist und sich zu einem zentralen Partner in globalen Lieferketten entwickelt hat.

Entscheidend für den Erfolg sind Qualität, Geschwindigkeit, strukturiertes Projektmanagement und vor allem kulturelle Intelligenz in der Zusammenarbeit. Wer Partnerschaft, Präzision und Detailorientierung verbindet, kann Outsourcing zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil machen.

Vielfalt als Innovationsmotor

Indien ist kulturell, sprachlich und wirtschaftlich extrem vielfältig. Diese Diversität wird häufig unterschätzt – dabei ist sie ein wesentlicher Innovationsfaktor.

Unterschiedliche Denkweisen, flexible Lösungsansätze und hohe Anpassungsfähigkeit führen dazu, dass Projekte oft pragmatisch und lösungsorientiert vorangetrieben werden. In einem globalen Umfeld, das von regulatorischen Veränderungen und geopolitischen Spannungen geprägt ist, wird genau diese Flexibilität zum Wettbewerbsvorteil.

Kulturelle Intelligenz als Erfolgsfaktor

Ein zentraler Punkt in der Diskussion ist die kulturelle Intelligenz. Internationale Projekte scheitern selten an fehlender Fachkompetenz – sie scheitern an Missverständnissen.

Unterschiedliche Kommunikationsstile, Hierarchieverständnisse oder Entscheidungsprozesse können Reibungsverluste erzeugen. Erfolgreiche Pharma-Outsourcing-Projekte setzen deshalb auf:

• Bewusstes interkulturelles Management

• Klare Erwartungshaltungen

• Transparente Eskalationswege

• Regelmäßige Abstimmungen

Kulturelle Intelligenz bedeutet nicht, Unterschiede zu glätten, sondern sie produktiv zu nutzen.

Tempo als strategischer Vorteil

Ein oft unterschätzter Faktor ist Geschwindigkeit. In vielen Outsourcing-Projekten entscheidet nicht nur Qualität über den Erfolg, sondern Time-to-Market.

Indische Unternehmen zeichnen sich häufig durch hohe Umsetzungsgeschwindigkeit aus. Follow-ups erfolgen schnell, Projektpläne werden pragmatisch angepasst, und operative Entscheidungen werden effizient umgesetzt.

Tempo entsteht jedoch nicht zufällig. Es ist das Ergebnis klarer Prozesse, definierter Verantwortlichkeiten und strukturierter Projektführung.

Struktur schlägt Bauchgefühl

Komplexe Pharma-Projekte erfordern präzise Steuerung. Checklisten, Meilensteinplanung, klare Dokumentation und kontinuierliches Monitoring sind entscheidend.

Erfolgreiches Pharma-Outsourcing Indien basiert daher auf:

• Standardisierten Prozessen

• Klarem Qualitätsmanagement

• Verbindlichen Timelines

• Dokumentierter Kommunikation

Struktur schafft Sicherheit – insbesondere in regulierten Märkten.

„Love for Detail“: Warum Details über Erfolg entscheiden

Ein besonders wichtiger Aspekt ist die Detailgenauigkeit. In der Pharmaindustrie können minimale Abweichungen große Auswirkungen haben – sei es in Formulierungen, Dokumentationen oder regulatorischen Einreichungen.

Viele Projekte scheitern nicht an der Strategie, sondern an fehlender Präzision in der Umsetzung. Detailorientierung bedeutet:

• Exakte Abstimmung technischer Spezifikationen

• Sorgfältige Validierungsschritte

• Konsistente Dokumentationsstandards

• Frühzeitige Identifikation von Risiken

Qualität entsteht im Detail – nicht im PowerPoint.

Globale Lieferketten neu denken

Geopolitische Entwicklungen und regulatorische Anforderungen führen dazu, dass Lieferketten neu bewertet werden. Dennoch bleibt Indien ein stabiler und wachsender Partner im globalen Pharmamarkt.

Tech-Transfers zwischen Europa, den USA und Indien werden weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Voraussetzung ist jedoch, dass Qualitätsstandards konsequent eingehalten und kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Wer Qualität liefert, bleibt relevant – unabhängig von politischen Diskussionen.

Fazit: Partnerschaft, Präzision und Perspektive

Pharma-Outsourcing Indien steht heute für weit mehr als reine Produktionskapazität. Es verkörpert Geschwindigkeit, strukturiertes Projektmanagement, kulturelle Intelligenz und eine wachsende strategische Bedeutung innerhalb globaler Wertschöpfungsketten.

Der entscheidende Erfolgsfaktor liegt in der Verbindung technischer Exzellenz mit hoher Detailgenauigkeit, interkultureller Kompetenz und einer langfristig angelegten Partnerschaft. Wer diese Elemente konsequent zusammendenkt, kann Outsourcing von einem reinen Kosteninstrument zu einem nachhaltigen strategischen Wachstumsmotor weiterentwickeln.

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In der folgenden Übersicht findest du die Inhalte der Einzelteile von der Gesamtausgabe:

Teil 1, beleuchtet, warum Indien als „Apotheke der Welt“ gilt und wie das Land sich durch Skalierung, Ausbildung und strategisches Denken zu einem globalen Partner für Pharma Outsourcing und Lizenzmodelle entwickelt hat. Kuntal Chatterjee teilt Einblicke, was europäische Unternehmen aus Indiens Erfolg lernen können.

In Teil 2, unserer Gesprächsreihe „A Cup of Tea“ beleuchten Bernhard Gandolf und Kuntal Chatterjee die kulturellen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Wurzeln von Indiens Erfolg im globalen Gesundheitswesen.

In Teil 3 spricht Kuntal Chatterjee darüber, wie Indien durch seine wissenschaftliche Stärke, Innovationskraft und ein tief verwurzeltes Mindset aus Vielfalt zu einem der wichtigsten globalen Partner für die Pharma- und Healthcare-Industrie wurde. Gleichzeitig zeigt er, warum Vertrauen im Outsourcing nicht nur über Regulierung entsteht, sondern über kulturelles Verständnis, langfristige Beziehungen und die Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven produktiv zu verbinden.

In Teil 4 erklärt Kuntal Chatterjee, worauf europäische und amerikanische Pharmaunternehmen achten sollten, wenn sie mit indischen Partnern zusammenarbeiten – insbesondere im Hinblick auf Kultur, Struktur und Projektführung.

Er betont, dass Checklisten, regelmäßige Follow-ups und die Offenheit für schnelle Veränderungen entscheidend sind und dass das beste Outsourcing-Modell entsteht, wenn westliche Detailtiefe und Fokus mit indischer Flexibilität und Geschwindigkeit kombiniert werden.

In Teil 5 spricht Kuntal Chatterjee darüber, dass viele Outsourcing-Projekte nicht an großen Strategien scheitern, sondern an kleinen Details wie minimalen Unterschieden in Formulierungen oder fehlender Sorgfalt im Projektmanagement.

Er betont, dass gerade im komplexen Pharma-Umfeld Präzision, Genauigkeit in der Ausführung und ein tiefes Verständnis für die kleinen, aber entscheidenden Faktoren oft der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg sind.

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Der Beitrag Pharma-Outsourcing Indien: Der 360° Einblick erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

KI im Vendor Management als strategischer Wendepunkt

KI im Vendor Management ist längst kein Zukunftsthema mehr, sondern Realität in vielen Unternehmen. Künstliche Intelligenz verändert Prozesse, Entscheidungsgrundlagen und die Art, wie Dienstleister gesteuert werden. Automatisierte Reports, Echtzeit-Analysen, Prognosemodelle und intelligente Ticket-Systeme steigern Effizienz und Transparenz deutlich.

Doch KI im Vendor Management bedeutet mehr als nur Automatisierung. Es geht um eine strukturelle Weiterentwicklung des gesamten Steuerungsmodells im Outsourcing – weg von reiner Kontrolle, hin zu datengetriebener, vorausschauender Partnerschaftsführung.

Vom operativen Controlling zur strategischen Steuerung

Damit verschiebt sich auch die Rolle des Vendor Managements selbst. Statt primär operative Kennzahlen zu überwachen, rückt die Fähigkeit in den Mittelpunkt, Daten strategisch zu interpretieren und daraus fundierte Handlungsempfehlungen abzuleiten.

KI im Vendor Management schafft Transparenz – doch erst durch Bewertung, Priorisierung und konsequente Umsetzung entsteht echter Mehrwert. Unternehmen, die diesen Wandel aktiv gestalten, entwickeln sich vom reaktiven Kontrolleur zum proaktiven Steuerungspartner im gesamten Outsourcing-Ökosystem.

Im kompletten Interview es darum, warum erfolgreiches Outsourcing nicht nur von Kosten und Standorten abhängt, sondern vor allem von Vor-Ort-Präsenz, kulturellem Verständnis und einem starken Netzwerk des Vendor Managers. Außerdem diskutieren Bernhard und Alexander, dass KI zwar hilfreich ist, aber weder Empathie noch sichere, professionelle Use Cases ersetzt – und dass KI bei richtiger Umsetzung alles andere als billig ist.

Mensch und Maschine im Einklang

Ein zentrales Thema ist die Frage: Ersetzt KI den Vendor Manager? Die klare Antwort lautet: Nein.

KI im Vendor Management funktioniert dann am besten, wenn Technologie und menschliche Kompetenz zusammenwirken. KI kann große Datenmengen auswerten, Muster erkennen und operative Abläufe beschleunigen. Was sie jedoch nicht ersetzt, sind Erfahrung, Verhandlungsgeschick, kulturelles Verständnis und situatives Urteilsvermögen.

Gerade im Nearshore- und Offshore-Umfeld sind Vertrauen, Kommunikation und Beziehungsmanagement entscheidende Erfolgsfaktoren. KI liefert Entscheidungsgrundlagen – die strategische Bewertung bleibt menschliche Kernkompetenz.

Neue Kompetenzanforderungen für Vendor Manager

Mit der zunehmenden Integration von künstlicher Intelligenz verändert sich das Kompetenzprofil im Vendor Management. Es geht nicht darum, dass jede Führungskraft zur KI-Entwicklerin wird. Entscheidend ist vielmehr eine solide KI-Grundkompetenz:

• Verständnis für Datenqualität

• Bewertung von KI-Ergebnissen

• Bewusstsein für Datenschutz und Compliance

• Fähigkeit, KI-Tools sinnvoll in bestehende Prozesse zu integrieren

KI im Vendor Management erfordert damit eine neue Art von Souveränität im Umgang mit Technologie. Wer KI nur als Tool betrachtet, verschenkt Potenzial. Wer sie jedoch strategisch einsetzt, kann Qualität, Effizienz und Skalierbarkeit signifikant erhöhen.

Agilität als Erfolgsfaktor

Die Einführung von KI ist kein einmaliges Projekt, sondern ein iterativer Prozess. Agile Methoden gewinnen deshalb im KI Vendor Management massiv an Bedeutung.

Statt starrer Implementierungspläne braucht es Testphasen, Pilotprojekte und kontinuierliche Anpassungen. Unternehmen, die KI schrittweise integrieren und Lernprozesse zulassen, erzielen langfristig stabilere Ergebnisse als Organisationen mit Big-Bang-Ansätzen.

Agilität bedeutet dabei nicht Chaos, sondern strukturierte Flexibilität – ein entscheidender Erfolgsfaktor in einem technologisch dynamischen Umfeld.

Die Zukunft von KI im Vendor Management

KI Vendor Management entwickelt sich zu einem hybriden Steuerungsmodell. Repetitive Aufgaben, Reporting und Performance-Monitoring werden zunehmend automatisiert. Strategische Steuerung, Innovationsmanagement und Partnerschaftsentwicklung bleiben menschliche Kernaufgaben.

Die Zukunft liegt nicht im „Mensch vs. Maschine“, sondern im „Mensch mit Maschine“. Unternehmen, die KI als Erweiterung ihrer Steuerungskompetenz begreifen, schaffen nachhaltige Wettbewerbsvorteile.

KI Vendor Management ist damit kein reines Effizienzprogramm, sondern ein Transformationshebel: Es verbindet Technologie, Strategie und Human Expertise zu einem neuen, leistungsfähigeren Outsourcing-Modell.

Fazit: Mehr als nur Automatisierung

KI im Vendor Management ist kein reines Technologieprojekt, sondern eine strategische Entscheidung. Unternehmen, die künstliche Intelligenz gezielt einsetzen, gewinnen Transparenz, Geschwindigkeit und Skalierbarkeit – doch nachhaltiger Erfolg entsteht erst im Zusammenspiel mit menschlicher Erfahrung.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob KI eingesetzt wird, sondern wie bewusst und verantwortungsvoll. Wer KI Vendor Management als hybrides Modell versteht – datengetrieben, agil und menschenzentriert – schafft die Grundlage für stabile Partnerschaften und langfristige Wettbewerbsfähigkeit.

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Teil 1 unseres Gesprächs mit Alexander Jünger

In Teil 1 wird diskutiert, wie Künstliche Intelligenz (KI) klassische Outsourcing- und Vendor-Management-Aufgaben zunehmend automatisiert. Etwa durch Voicebots, Chatbots und Echtzeitanalysen. Gleichzeitig bleibt der Mensch mit Empathie, strategischem Denken und Erfahrung weiterhin unverzichtbar bleibt.

KI ist ein leistungsstarkes Werkzeug zur Effizienzsteigerung, soll aber nicht den Menschen ersetzen, sondern ihn entlasten und mit ihm kooperieren.

Teil 2 der Serie

Im zweiten Teil wird herausgearbeitet, wie KI die Rolle von Vendor Managern bzw. Dienstleistersteuerern transformiert: Operative Routineaufgaben werden automatisiert, strategische und zwischenmenschliche Kompetenzen gewinnen an Bedeutung.

Trotz der Automatisierungserfolge – etwa Analysen in Echtzeit oder Kostenreduktionen – bleiben Faktoren wie Erfahrungswissen, Empathie und Kontextkompetenz weiterhin entscheidend.

Teil 3

Im dritten Teil der Serie geht es um KI im Arbeitsalltag und wie man sie erfolgreich anwendet. Zudem erfährst du, warum dieses Know-how jetzt unverzichtbar ist und in jedem Unternehmen angewendet werden soll

Teil 4

In Teil 4 spricht Alexander Jünger darüber, wie sich die Rolle von Vendor-/Outsourcing-Managern im KI-Zeitalter verändert und warum KI vor allem unterstützt, aber nicht ersetzt. Kernpunkt: Erfahrung, Kontextverständnis und Empathie bleiben entscheidend – KI liefert Geschwindigkeit und Analyse, der Mensch trifft die kluge Entscheidung.

Teil 5

In Teil 5 betont Alexander Jünger, dass KI das Vendor Management nachhaltig verändern wird, insbesondere durch Automatisierung, Datenanalyse und Effizienzgewinne. Gleichzeitig bleibt der Mensch entscheidend – für strategische Steuerung, Qualitätsbewertung und den verantwortungsvollen Einsatz der Technologie.

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Der Beitrag Der Wandel durch KI im Vendor Management erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Wo Pharma-Projekte wirklich scheitern: Bio-Studien und kleine Abweichungen

Ein häufiger Stolperstein bei Projekten sind fehlgeschlagene Bio-Studien. Ursache sind oft minimale Unterschiede in der Formulierung oder Batch-zu-Batch-Variationen beim Referenzpräparat. Was banal klingt, kann Monate kosten.

Kuntal Chatterjee empfiehlt deshalb, früh zusätzliche Chargen einzuplanen und einfache Screening-Tests wie Dissolution konsequent einzusetzen – nicht nur für eigene Entwicklungsbatches, sondern auch für die innovativen Referenzprodukte.

Früh testen statt spät reparieren

Viele Risiken lassen sich eliminieren, wenn sie früh sichtbar gemacht werden: unbekannte Verunreinigungen, kritische Parameter oder potenzielle Patentkonflikte. Wer diese Themen erst am Ende adressiert, zahlt mit Verzögerungen und Mehrkosten. Wer sie von Anfang an integriert, gewinnt Geschwindigkeit.

Regulatory Affairs ab Tag eins – nicht erst vor der Einreichung

Ein klarer Rat an Projektmanager:innen: Holt Regulatory Affairs von Beginn an ins Team. Die regulatorische Strategie muss stehen, bevor die Entwicklung richtig startet. Feuerwehraktionen kurz vor Submission sind fast immer ein Zeichen mangelnder Planung.

Teil 5 ansehen – in nur 8 Minuten und 43 Sekunden:

In Teil 5 erklärt Kuntal Chatterjee, warum erfolgreiche Pharma-Projekte nicht durch Geschwindigkeit, sondern durch konsequente Detailarbeit entstehen – von Bio-Studien über Regulatory Affairs bis hin zu Tech Transfer.

Er zeigt, weshalb frühe Tests, klare Methoden und interdisziplinäre Teams entscheidend sind und warum Indien trotz geopolitischer Herausforderungen weiterhin eine Schlüsselrolle im globalen Pharma Outsourcing spielt.

Analytik & R&D als Fundament für erfolgreichen Tech Transfer

Ebenso zentral ist eine starke analytische Entwicklung. Methoden und Protokolle sollten so aufgebaut sein, dass sie international leicht übertragbar sind – inklusive verfügbarer Säulen, klarer Prüfverfahren und robuster Prozesse. Gerade bei Exporten aus Indien in EU oder USA sind Retests Standard. Gute Vorbereitung vereinfacht Tech Transfer, Testing, Sterilisation und späteres Scale-up erheblich.

Denken in Ländern statt nur in Produkten

Chatterjee betont außerdem den länderspezifischen Blick: Jedes Entwicklungsprojekt sollte früh prüfen, welche regulatorischen Spielräume es pro Markt gibt. Kleine Unterschiede in nationalen Anforderungen haben oft große Auswirkungen auf Zeitplan und Launch.

„Love for Detail“: Die wichtigste Kompetenz moderner Pharma-Projektmanager

Im Kern geht es um Haltung: Projektmanager müssen entweder selbst tiefes pharmazeutisches Verständnis mitbringen – oder sich gezielt Expert:innen aus Regulatory, Analytik und Medical Affairs ins Team holen. Diese „Liebe zum Detail“ entscheidet darüber, ob ein Projekt stabil skaliert oder immer wieder ins Stocken gerät.

Warum Indien trotz Geopolitik die erste Wahl bleibt

Trotz geopolitischer Spannungen und Zoll-Diskussionen sieht Chatterjee Indien weiterhin als bevorzugten Produktions- und Entwicklungspartner. Die Kombination aus Manufacturing, Bio-Studien und Know-how an einem Standort macht das Land besonders stark – vor allem für komplexe Generika.

Sein Fazit: Die technologische Transformation wird bleiben. Indien wird seine Rolle als „Pharmacy of the World“ weiter ausbauen – vorausgesetzt, Qualität bleibt das oberste Prinzip. Denn genau sie ist die Eintrittskarte für nachhaltigen Erfolg im globalen Pharma Outsourcing.

Das Transkript zum Video

Bernhard Gandolf (BG)

Given the increasing complexity of pharmaceutical outsourcing projects, what are the key competences and skills a project manager like yours needs to possess to successfully manage these initiatives with Indian partners?

Kuntal Chatterjee (KC) 

Thank you. I think this is again the question, you know which lies for the last 15 minutes. What I what I told. But let us be specific you know. So if you see if we go little bit deeper you know So what are the things which goes wrong?  

I think, you know, most often, if you see, in terms of generics there is a tendency of bio study failure.

Bio Study Failures & Formulation Differences 

And if you see, why the bio study fails, just because, you know, there is a difference in formulation, not only in the genetics but also the innovator batch to batch variation is there. So if you see how you can, you know, really outweigh how you can go deeper and really have a correct supply chain or correct, you know, project management, is by really pulling: Extra batches- you know of, and really having this kind of basic tests like dissolution test. You know, like basic screening, as I say, so that you know, we control not only the development batches, that means the generic production, but we also control the reference drugs, the innovative drugs. RLD as we say, if we have, because we are we always check in House, that you know we are you know we are matching the parameters. 
We are doing but we don’t check always the batch to batch variation of innovator. We don’t check always, you know, what are the things can go wrong with impurities. You know really taking that extra effort early on in identifying some impurities which has unknown. As we say, you know taking that extra effort with patents, you know, like to see that we are not infringing any patent or, you know, what are the ways to really have a faster launch.

Regulatory Strategy & Analytical Development from Day One

And last but not the least really, you know, for every development, you know, really checking. 
Country by country on what scope is there. For example you know I have seen in my you known experience of last 25 years that small, small things affect a lot. For example, even a regulatory submission, a correct regulatory strategy. So you know, I would advise youngsters, who are coming in this field ,to have a regulatory affairs team member right from day one. Because your regulatory strategy should be cleared from day one. We should not scramble in the end. Similarly, you know the whole development strategy. I would advise the youngsters, to have a analytical development guy, you know a RND as we say. 
To think of developing the methods and protocols so that it can be really transferred easily. Because as we know, if you export any drug from India to US, to EU, you have to do retesting, right?  
So if you have methods and protocols including the availability of columns, you know, which are easily available. You know methods which could be easily transferred and because then you know this tech transfer. If it can be handled, testing can be handled and the process can be handled including sterilization. 

 
I think if you think everything from day one, then the suffering is much less and we have more or less we have, as we say, the correct first launch, you know. And then of course, you know, scale up is possible.

Love for Detail in Project Management

BG

Scale up so it’s the love for the detail in my language and to know where to get the relevant pharmaceutical know how: Medical Affairs you described. For instance testing you described. So this is something you need to possess as a project manager, either yourself or as you described to get some youngsters in your team to do all those checks and the quality. The love for the detail this is the major hint you give to our audience. Great. 
 
Pharmaceuticals have accelerated and transformed their business in an outstanding way in the past 3 years. This is my external perspective. 
Will the speed and need for tech transformation stay the same in the next 3 years? What do you think?

Tech Transformation & India’s Role in Global Manufacturing

KC

Sure. I think its a good question, Bernhard. I think the answer is yes. Because you know, if you see it due to the current geopolitical situation, you know, in Europe, if you see, you know, there is a ongoing war. In the US the tariff rises there. So I think for next 3 years I can safely say, you know, but its up to economics to validate that, even if you consider tariffs, still India will be competitive in manufacturing, you know that’s the first point.  

So even if you put tariffs. I strongly believe that Indian manufacturing will still be competitive.  

Of course, you know there are lot of other things which has to be, you know, taken into consideration, like the API-production.  

Second thing, is you know, if you see the global picture. Anything, if you want to change, you know, change is a painful process, right?  

So, currently, whatever manufacturing is ongoing, I think that will continue. Because already India is delivering, you know, quality is there. So that’s the second thing.  

Complex Generics, Tech Transfer & India as Manufacturer of Choice

But the third and most important thing is. 
The whole, as I said, you know, in terms of complex, you know products, complex generics. I personally feel that India is a perfect breeding ground of doing the development as well as, you know, bio studies. Because everything is available at one hub or one spot. And this is the reason I feel that easily. 
You know, for next 3 years, India will still be a kind of a products producer at choice or manufacturer at choice for the West.  

And there would be still lot of tech transfer projects going from, you know, Europe to India or US to India. Even though, there is a kind of, you know, discussions, which will happen to have more of the products made in Europe or made in US. So there will be balance, but Indian players, if they continue to deliver quality products. So this is the caveat you know they should continue delivering quality you know. 

Quality as the Ultimate Growth Driver

Because that’s the most important thing, and once that is there, I don’t see any risk of India coming down with the production. It will grow and grow for generics and also for other products.

BG

So according to you as an expert, the need for tech transformation will stay at high as it has been to. And India will stay as the pharmacy of the world as it is now.  
 
Kuntal, thank you for sharing your invaluable insights with us today. I’m absolutely confident your expertise on pharmaceuticals is incredibly enlightening for our audience. We appreciate you taking the time to join us for a cup of tea in a stimulating conversation. 

 
For those of you interested in exploring partnering with Indian Pharmaceuticals further, please do not hesitate to connect with Kuntal Chatterjee on LinkedIn.  

You can find the link in the video descriptions, and if you’d like to discuss your specific outsourcing challenges, feel free to schedule a complimentary consultation with our team at Eisq. 
Visit our website to book an appointment. Thank you for watching. We look forward to bringing you more insightful conversations in the future. 

KC

Thank you, Bernhard. Namaste to all my viewers. Thanks a lot. OK, have a nice day. Bye bye. So. 

Namaste, Bernhard Gandolf. 

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In der folgenden Übersicht findest du die Inhalte der Einzelteile von der Gesamtausgabe:

Teil 1, beleuchtet, warum Indien als „Apotheke der Welt“ gilt und wie das Land sich durch Skalierung, Ausbildung und strategisches Denken zu einem globalen Partner für Pharma Outsourcing und Lizenzmodelle entwickelt hat. Kuntal Chatterjee teilt Einblicke, was europäische Unternehmen aus Indiens Erfolg lernen können.

In Teil 2, unserer Gesprächsreihe „A Cup of Tea“ beleuchten Bernhard Gandolf und Kuntal Chatterjee die kulturellen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Wurzeln von Indiens Erfolg im globalen Gesundheitswesen.

In Teil 3 spricht Kuntal Chatterjee darüber, wie Indien durch seine wissenschaftliche Stärke, Innovationskraft und ein tief verwurzeltes Mindset aus Vielfalt zu einem der wichtigsten globalen Partner für die Pharma- und Healthcare-Industrie wurde. Gleichzeitig zeigt er, warum Vertrauen im Outsourcing nicht nur über Regulierung entsteht, sondern über kulturelles Verständnis, langfristige Beziehungen und die Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven produktiv zu verbinden.

In Teil 4 erklärt Kuntal Chatterjee, worauf europäische und amerikanische Pharmaunternehmen achten sollten, wenn sie mit indischen Partnern zusammenarbeiten – insbesondere im Hinblick auf Kultur, Struktur und Projektführung.

Er betont, dass Checklisten, regelmäßige Follow-ups und die Offenheit für schnelle Veränderungen entscheidend sind und dass das beste Outsourcing-Modell entsteht, wenn westliche Detailtiefe und Fokus mit indischer Flexibilität und Geschwindigkeit kombiniert werden.

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Pharma-Outsourcing Indien: Checklisten, Follow-up und Tempo als Erfolgsfaktoren

Indien ist für europäische und amerikanische Pharmaunternehmen längst ein strategisch wichtiger Partner. Pharma Outsourcing Indien bedeutet heute nicht mehr nur Kostenvorteile oder Kapazitäten – sondern vor allem die Fähigkeit, internationale Projekte stabil, effizient und kulturell passend zu steuern.

Im vierten Teil unserer Video-Reihe spricht Kuntal Chatterjee darüber, worauf westliche Unternehmen achten sollten, wenn sie mit indischen Partnern zusammenarbeiten. Seine Kernaussage: Projekte scheitern selten am Fachlichen – sondern an fehlender Struktur, falschen Erwartungen und unklarer Zusammenarbeit.

Zusammenarbeit ist heute enger als je zuvor

Kuntal betont, dass sich die Beziehung zwischen Europa und Indien in den letzten Jahren stark entwickelt hat. Stabilere Rahmenbedingungen und Veränderungen in Indien haben dazu geführt, dass Partnerschaften professioneller und enger geworden sind.

Für Pharma Outsourcing Indien heißt das: Der Erfolg hängt stärker denn je davon ab, wie gut Unternehmen gemeinsame Arbeitsweisen definieren – nicht nur, welchen Vertrag sie unterschreiben.

Teil 4 ansehen – in nur 4 Minuten und 52 Sekunden:

In Teil 4 erklärt Kuntal Chatterjee, worauf europäische und amerikanische Pharmaunternehmen achten sollten, wenn sie mit indischen Partnern zusammenarbeiten – insbesondere im Hinblick auf Kultur, Struktur und Projektführung.

Er betont, dass Checklisten, regelmäßige Follow-ups und die Offenheit für schnelle Veränderungen entscheidend sind und dass das beste Outsourcing-Modell entsteht, wenn westliche Detailtiefe und Fokus mit indischer Flexibilität und Geschwindigkeit kombiniert werden.

Checklisten statt Bauchgefühl: Struktur schafft Sicherheit

Ein zentraler Erfolgsfaktor im Pharma Outsourcing Indien ist ein klar strukturierter, checklistenbasierter Ansatz. Checklisten reduzieren Missverständnisse, machen Verantwortlichkeiten sichtbar und helfen dabei, Risiken früh zu erkennen – besonders dann, wenn mehrere Teams über unterschiedliche Zeitzonen und Rollen hinweg zusammenarbeiten.

Follow-up & Tempo: Verbindlichkeit trifft Agilität

Regelmäßige Follow-ups sollten als Standard in der Projektführung etabliert werden. Sie dienen nicht der Kontrolle, sondern schaffen Verbindlichkeit und stellen sicher, dass Entscheidungen umgesetzt werden. Kombiniert man westliche Präzision und Detailtiefe mit indischer Agilität, Vernetzung und hoher Veränderungsgeschwindigkeit, entsteht ein Outsourcing-Modell, das besonders im dynamischen Generics-Umfeld entscheidende Wettbewerbsvorteile bringt.

Das Transkript zum Video

Bernhard Gandolf (BG)

What is important for European or American pharmaceutical companies to consider if they choose to partner with an Indian company? 

Europe & India: Stronger Ties Than Ever

Yeah, this is a good question. Today, European companies have really formed a strong bond with India. I would even say that this interview might be four or five years out of date. If you had interviewed me five years ago, I might have answered differently. 

Today, Europe and India are working more closely together than ever before. This is also due to the fact — and I am not a political person — that India has had a stable government, which has enabled a lot of policy-making. The government has taken strong initiatives in public affairs, and many things have changed. 

Coming back to what the two cultures can learn from each other: I have been living in Germany for the last 16 years, so I have experienced both sides. One thing I always emphasize is avoiding a laid-back approach. This does not mean that follow-up has to happen every single day. 

Checklist Thinking: Structure Builds Trust

What I tell my Western colleagues is this: don’t be afraid or annoyed that something could go wrong. Instead, prepare a checklist of what could go wrong. If you look at it positively, a checklist-based approach helps avoid mistakes and clearly defines everyone’s role. 

What I have observed in the Western world — without any offense — is that people know exactly what they are doing, but there is a tendency to work in silos. In India, this is usually not possible because the culture requires people to work together from day one. 

At the same time, India can learn from the West how to go deeper into details and how to focus on one thing at a time. So if you combine these two strengths — from the West, focus and expertise; and from India, flexibility and the ability to connect the dots — you get a very strong model. 

From a pharmaceutical perspective, this means doing one thing with a detailed, checklist-based approach and following up on a regular basis. I always tell my Western colleagues that routine follow-up should be a standard practice. It’s not a guarantee that a project will succeed, but it ensures that nothing important is missed. 

Speed & Change: The Competitive Advantage

Another important aspect Western companies can learn from India is the speed at which change is possible. When I came to Germany, change was possible, but it required extensive discussion. In India, change happens much more naturally, and people are not afraid of it. 

This is especially important in the generics business, where companies must be open to continuous change and improvement. If East and West can work together, adapt quickly, and make fast decisions, that would be the ideal situation. 

Thank you for the question, Bernhard.

BG

Great. Fantastic. So prepare yourself with checklists, be open to quick changes, and manage cultural differences to be successful. Thank you, Kuntal.

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In der folgenden Übersicht findest du die Inhalte der Einzelteile von der Gesamtausgabe:

Teil 1, beleuchtet, warum Indien als „Apotheke der Welt“ gilt und wie das Land sich durch Skalierung, Ausbildung und strategisches Denken zu einem globalen Partner für Pharma Outsourcing und Lizenzmodelle entwickelt hat. Kuntal Chatterjee teilt Einblicke, was europäische Unternehmen aus Indiens Erfolg lernen können.

In Teil 2, unserer Gesprächsreihe „A Cup of Tea“ beleuchten Bernhard Gandolf und Kuntal Chatterjee die kulturellen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Wurzeln von Indiens Erfolg im globalen Gesundheitswesen.
Der Beitrag zeigt, wie Spiritualität, Wissen und Technologie eine einzigartige Allianz bilden, die Innovation und Vertrauen fördert.
Indien erweist sich dabei als Melting Pot der Ideen – ein Land, in dem Vielfalt zur treibenden Kraft für Fortschritt wird.

In Teil 3 spricht Kuntal Chatterjee darüber, wie Indien durch seine wissenschaftliche Stärke, Innovationskraft und ein tief verwurzeltes Mindset aus Vielfalt zu einem der wichtigsten globalen Partner für die Pharma- und Healthcare-Industrie wurde. Gleichzeitig zeigt er, warum Vertrauen im Outsourcing nicht nur über Regulierung entsteht, sondern über kulturelles Verständnis, langfristige Beziehungen und die Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven produktiv zu verbinden.

Fazit: Pharma-Outsourcing Indien braucht Struktur und kulturelle Intelligenz

Der entscheidende Punkt aus Teil 4: Outsourcing-Erfolg ist nicht nur eine Frage der Kosten, sondern eine Frage der Projektführung. Wer Checklisten etabliert, Follow-ups als Standard setzt und kulturelle Unterschiede bewusst managt, schafft stabile Partnerschaften – und bessere Ergebnisse.

Pharma Outsourcing Indien gelingt dann besonders gut, wenn westliche Präzision und indische Agilität nicht gegeneinander arbeiten, sondern systematisch kombiniert werden.

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Der Beitrag Pharma-Outsourcing Indien: Stärken richtig kombinieren erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Wettbewerbs­vorteil im Service: Warum Menschen, Kultur & Vendor Management jetzt entscheidend sind

Viele Unternehmen betrachten Outsourcing noch immer als reine Kostenfrage: Wo ist der günstigste Standort? Wo bekomme ich die höchste Verfügbarkeit? Welche Region lässt sich am besten skalieren? Doch genau diese Sichtweise greift zu kurz. Teil 5 der Reihe zeigt sehr klar: Der Wettbewerbsvorteil im Service entsteht nicht durch Preisoptimierung – sondern durch kulturelles Verständnis, kluge Steuerung und den menschlichen Faktor.

Standortwahl ist nicht gleich Standortkompetenz

Philippinen, Türkei, Südafrika oder der Kaukasus – all diese Regionen können für Kundenservice interessant sein. Doch wer diese Standorte nur über Folien, Benchmarks und Zahlen bewertet, wird langfristig Probleme bekommen. Denn jedes Land bringt eigene Rahmenbedingungen mit: rechtliche Besonderheiten, kulturelle Gepflogenheiten und ganz praktische Realitäten im täglichen Geschäft.

Vendor Manager als Schlüsselrolle: Netzwerk statt Theorie

Alexander Jünger bringt es auf den Punkt: Vendor Manager müssen vor Ort sein. Gerade in weniger „klassischen“ Regionen geht ohne lokale Kontakte häufig gar nichts. Wer Türen öffnen kann, wer Ansprechpartner kennt und wer die Mechanismen vor Ort versteht, vermeidet Konflikte, reduziert Eskalationen und sorgt für nachhaltige Performance.

Das ist ein klarer USP: Der Vendor Manager wird zum verbindenden Element zwischen Auftraggeber, Provider und Kulturraum.

In Teil 5 geht es darum, warum erfolgreiches Outsourcing nicht nur von Kosten und Standorten abhängt, sondern vor allem von Vor-Ort-Präsenz, kulturellem Verständnis und einem starken Netzwerk des Vendor Managers. Außerdem diskutieren Bernhard und Alexander, dass KI zwar hilfreich ist, aber weder Empathie noch sichere, professionelle Use Cases ersetzt – und dass KI bei richtiger Umsetzung alles andere als billig ist.

Warum Kultur, KI und Empathie über Service-Erfolg entscheiden

Ein Osteuropa-Verantwortlicher berichtet, dass über 50 % der Konflikte im Outsourcing nicht durch schlechte Leistung entstehen, sondern durch mangelndes interkulturelles Verständnis auf beiden Seiten – oft fehlen Auftraggebern Einblick in Kommunikation, Hierarchien und Eskalationslogiken vor Ort. Gleichzeitig wird im Talk klar: KI ist kein billiger Selbstläufer, denn rechtskonforme, sichere Use Cases brauchen Infrastruktur, Security, Governance und laufende Anpassungen. Und während Automatisierung bei Standardanfragen funktioniert, wird bei emotionalen oder kritischen Themen Empathie zur Differenzierung – der Mensch am Telefon bleibt der nachhaltigste Wettbewerbsvorteil im Service.

Das Transkript zur Folge

Bernhard Gandolf (BG)

Da muss ich mal nachhaken. Du hast gerade dieses Beispiel Philippinen genannt. 
Was unterscheidet die Philippinen oder den Kaukasus, Georgien oder Armenien, von anderen Ländern, von anderen Kulturen in Ost- und Westeuropa? 
Was weiß ich als Auftraggeber darüber, als Vendor Manager im fernen Deutschland, der vielleicht noch nie auf den Philippinen war, der vielleicht noch nie im Kaukasus war? 

Standort-Specials & neue Trends: Südafrika und Türkei im Fokus

Alexander Jünger (AJ)

Ja, wenn du keine CallCenterProfi nicht liest, weißt du schonmal weniger. Also wir haben immer mal wieder sogenannte Standort-Specials, wo wir Standorte unter die Lupe nehmen, die auch für den deutschen Kundenservice interessant sind. 

Aktuell rückt Südafrika verstärkt in den Fokus. 
Natürlich interessant durch die Zeitzone – Lufthansa hat damals vor über 20 Jahren angefangen, zu entlasten, um Servicezeiten auch in Deutschland abzubilden. 

Super spannend. Die Türkei kommt gerade aktuell wieder extrem hoch. 
Unabhängig davon: Vendor Manager müssen vor Ort sein. Und nicht nur vor Ort sein, sondern du brauchst da einfach deine Kontakte, gerade je weiter es Richtung Osteuropa geht.

Vor-Ort-Präsenz als USP: Ohne Netzwerk kein erfolgreiches Outsourcing 

Du hast gerade den Kaukasus angesprochen, Georgien. Da geht es halt nicht ohne einen Kontakt vor Ort. 
Die Leute gibt es, aber die musst du recherchieren. Dann musst du vor Ort sein – das kann dir keine KI ersetzen. 
Auch das ist wieder ein USP für den Vendor Manager von heute: Du brauchst Kontakte, du brauchst ein gutes Netzwerk, du musst vor Ort unterwegs sein und Kontakte knüpfen. 

Auch vor Ort Leute zu haben, die dich unterstützen. 
Denn jedes Land hat seine eigenen Gesetze. Also gerade als Journalist hört man auch ganz wilde Stories, zum Beispiel aus Bulgarien oder Rumänien oder aus manchen Ecken in der Türkei – ohne das abwertend zu meinen. Die sind natürlich alle off the record, aber da schlackert man manchmal mit den Ohren, wenn man denkt: Okay, wenn sie es allein probieren, extreme Ellenbogenmentalität. 
Hat man aber jemanden im Boot, der einem Türen öffnen kann, dann funktioniert das plötzlich. Also die Daseinsberechtigung des Vendor Managers sehe ich an der Stelle als gesichert. 

BG

Und der Appell: Fahrt zu euren Partnern vor Ort, beschäftigt euch mit der Kultur, versucht sie zu verstehen. 
Dieses „vor Ort sein“ als Schlüsselelement – das hat Alex sehr gut auf den Punkt gebracht. 

Noch eine kleine Anekdote: 
Ein Osteuropa-Leiter bei einem großen Business-Process-Outsourcer sagte zu mir sinngemäß, dass über 50 % der Konflikte, der Unzufriedenheit mit der Leistung und der Probleme mit den Standorten allein aus mangelnder interkultureller Kommunikation und mangelndem interkulturellem Verständnis auf beiden Seiten resultieren. 
Er sagte intern: Wir schulen unsere Teams, wie gehe ich mit deutschen Ansprechpartnern um. 
Aber umgekehrt fehlt deutschen Ansprechpartnern oft das Verständnis für Menschen in Rumänien – oder Bulgarien –, die du gerade angesprochen hast. 

Könnte dieser starke Fokus auf KI langfristig dazu führen, dass wir diese wichtige zwischenmenschliche Kompetenz verlernen? 

Menschlicher Service als USP: Empathie wird zum Wettbewerbsvorteil

AJ

Verlernen glaube ich nicht. Es ist immer die Frage: Was fordert der Markt, und was will ein Unternehmen im Service bieten? 

Ich habe viele automatisierte Geschichten erlebt, wo ich mir sage: Es kommt auch immer auf die Erwartungshaltung an. 
Wenn es darum geht, eine Sendebestätigung für ein Paket abzufragen, bin ich ehrlich: Da ist mir die Emotionalität der Botschaft relativ egal. Hauptsache, ich weiß, wo mein Paket ist. 
Aber wenn es um spezielle Themen geht – zum Beispiel Gesundheit oder Reiseberatung –, also alles, wo wirklich Emotionen im Spiel sind und diese auch gebraucht werden, um ein Produkt zu vermarkten, dann wird der Mensch nach wie vor zum Einsatz kommen. 

Unternehmen, die das nicht einsetzen, werden kein Business machen, Bernhard. Das ist dann relativ easy ein gewisser USP. Und das wird einfach der menschliche Faktor sein. Da ist aber auch das Bottleneck. 
Ich würde mir wünschen, dass Mitarbeiter im Kundenservice deutlich besser verdienen, weil das eine Kompetenz sein wird: einfach Mensch zu sein. 

Gepaart mit kommunikativen Kompetenzen in der Problemlösung im Kundengespräch. 
Das klingt, als sollte es normal sein – aber das wird wieder ein Differenzierungsmerkmal sein. 
Wo bekomme ich wirklich echten Service? 

Und wenn die ***** am Dampfen ist, sprichwörtlich: Wo bekomme ich einen Menschen ans Telefon, der mir hilft und Empathie hat?

BG

Mensch mit Empathie als Erfolgsfaktor – das ist sehr positiv. 

Warum bewegt deiner Auffassung nach das Thema KI die Branche so sehr? 
Ist es, wie Beraterkollege Florian Sender meint, „Hauptsache billig“? 
Oder ist es die Lust auf Innovation? Was meinst du? 

KI im Unternehmenskontext: Ohne Use Case nur Spielerei

AJ

Ich glaube, es ist eine Kombination aus allem. 
Dieser Hype wird aus meiner Sicht auch ein bisschen befeuert von Leuten, die nicht wirklich Ahnung von KI haben. Die haben vielleicht einmal einen Prompt eingegeben oder sich eine Plastik-Comicfigur erstellt oder ein Profilbild im Ghibli-Style. 
Aber das ist ja keine echte KI im Unternehmenskontext. 

Es braucht echte Use Cases. Alles andere ist Spielerei. 
Und wenn es dann wirklich darum geht, sichere, nachvollziehbare und geschäftskritische Use Cases abzubilden, dann ist KI nicht billig – und das wissen die wenigsten. 

Hätten wir das nicht mit unserem Kollegen umgesetzt, hätten wir allein für den Aufbau der KI-Infrastruktur eine fünfstellige Summe versenkt. 
Einfach, weil sie sicher sein muss, weil keine Daten abfließen dürfen und so weiter. 

Eines der größten Mysterien ist aktuell noch: KI macht alles billig. 
Nein – schon mal gar nicht.

Risiken & Realität: Halluzinationen, Security und Governance

KI ist ein Werkzeug. Und je intensiver du dieses Werkzeug einsetzen und in deine Strukturen integrieren willst, desto teurer wird es,da es sicher sein muss. 
Stichwort Halluzinationen. Stichwort KI kippt um, wenn man falsche Anfragen stellt und sie plötzlich erklärt: 
„Hey, das Unternehmen, für das du telefonierst, ist seit fünfzig Jahren insolvent.“ 
Und was, wenn die KI das dann dem nächsten Kunden erzählt? Ganz schwierig. 
Und da muss man wirklich sauber arbeiten. 
Billig ist KI schon mal gar nicht, wenn man sie rechtskonform und sicher einsetzen will. Das war auch unser Learning. Hinzu kommt die Rechenleistung. 
Du brauchst Hardware, Bernhard, die das entsprechend verarbeiten kann. 
Du musst Tokens kaufen – jede Anfrage kostet Geld. 
Security-Implementierung, ethische Themen, Services, und die Welt der KI dreht sich extrem schnell. 

Token-Kosten & schnelle Model-Wechsel: Warum Profis nötig sind

Plötzlich ist das Large Language Model, das du einsetzt, morgen nicht mehr am Markt. 
Dann musst du schauen: Wie docke ich ein neues an? 
Wie tausche ich es aus? 
Ist es gut? Ist es schlecht? 

Und dafür brauchst du Profis. Wieder Beratungsleistungen. 
Unser Key Learning war ganz klar: KI ist alles andere als billig, wenn du es richtig machst. 

Ansonsten bleibt es wirklich nur ein Hammer und kein Elektronenmikroskop.

BG 

Verstehe. 
Das Werkzeug kennenlernen, das Werkzeug verstehen – und wenn es richtig eingesetzt wird, ist es nicht billig. 

Lieber Alexander, vielen Dank, dass du dein Wissen hier mit uns geteilt hast. 
Es war mir eine große Freude, und ich finde, unser Premieren-Talk hat sehr gut geklappt. Auf dein Wohl! 

AJ 

Bernhard, meine Schokolade ist jetzt zwar nicht mehr wirklich heiß, aber nicht weniger herzlich danke ich dir für das coole Gespräch. 
Ich war vorher ein bisschen aufgeregt, umso schöner, dass es so gut geklappt hat. 
Du hast mir die Aufregung gut genommen, und ich bin gespannt auf das Endergebnis, mein Guter. 

BG 

Fantastisch. 
Outsourcing – vor allem nach Osteuropa oder wohin auch immer – ist kein Selbstläufer. 
Aber mit der richtigen Strategie kann es ein echter Wachstumstreiber sein. 

Wenn du dein Outsourcing auf das nächste Level heben willst, melde dich gerne. 
Ich freue mich auf den Austausch. 
Ergreife die Gelegenheit und vereinbare einen kostenfreien und unverbindlichen Termin direkt hier im Kalender. 

Dort findest du übrigens auch einen Link zum Fachmagazin CallCenterProfi. Den gibt es in der Videobeschreibung. 

Bis zur nächsten Taste Tee. 
Dein Bernhard Gandolf. 
Mach’s gut, ciao ciao. 

AJ 

Ciao, danke fürs zuschauen. 

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Teil 1 unseres Gesprächs mit Alexander Jünger

In Teil 1 wird diskutiert, wie Künstliche Intelligenz (KI) klassische Outsourcing- und Vendor-Management-Aufgaben zunehmend automatisiert. Etwa durch Voicebots, Chatbots und Echtzeitanalysen. Gleichzeitig bleibt der Mensch mit Empathie, strategischem Denken und Erfahrung weiterhin unverzichtbar bleibt.

KI ist ein leistungsstarkes Werkzeug zur Effizienzsteigerung, soll aber nicht den Menschen ersetzen, sondern ihn entlasten und mit ihm kooperieren.

Teil 2 der Serie

Im zweiten Teil wird herausgearbeitet, wie KI die Rolle von Vendor Managern bzw. Dienstleistersteuerern transformiert: Operative Routineaufgaben werden automatisiert, strategische und zwischenmenschliche Kompetenzen gewinnen an Bedeutung.

Trotz der Automatisierungserfolge – etwa Analysen in Echtzeit oder Kostenreduktionen – bleiben Faktoren wie Erfahrungswissen, Empathie und Kontextkompetenz weiterhin entscheidend.

Teil 3

Im dritten Teil der Serie geht es um KI im Arbeitsalltag und wie man sie erfolgreich anwendet. Zudem erfährst du, warum dieses Know-how jetzt unverzichtbar ist und in jedem Unternehmen angewendet werden soll

Teil 4

In Teil 4 spricht Alexander Jünger darüber, wie sich die Rolle von Vendor-/Outsourcing-Managern im KI-Zeitalter verändert und warum KI vor allem unterstützt, aber nicht ersetzt. Kernpunkt: Erfahrung, Kontextverständnis und Empathie bleiben entscheidend – KI liefert Geschwindigkeit und Analyse, der Mensch trifft die kluge Entscheidung.

Bereit für die KI-Ära im Vendor Management?

Die Zukunft des Vendor Managements wird hybrid, KI und Mensch arbeiten Hand in Hand.

Wir zeigen dir, wie du…

• KI & Vendor Management intelligent kombinierst – für messbare Effizienz bei gleichbleibender Servicequalität.
• Voicebots, Chatbots & Automatisierungen sinnvoll einsetzt, ohne den menschlichen Faktor und Kundennähe zu verlieren.
• Trainings- und Wissensmanagement KI-gestützt ausbaust, um deine Teams fit für hybride Steuerungsmodelle zu machen.
• Daten und KI-Analysen nutzt, um präzisere, schnellere und faktenbasierte Steuerungsentscheidungen zu treffen.
• Neue Kommunikationskanäle wie WhatsApp oder Self-Service-Portale rechtssicher und praxisnah in deine Customer-Service-Strategie integrierst.

Wir denken Outsourcing & Vendor Management neu – digital, pragmatisch und mit Fokus auf Qualität.

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Der Beitrag Der Mensch als letzter Wettbewerbsvorteil im Service erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Wie sich Outsourcing & Vendor Management verändert

Walter Benedikt über Haltung, Partnerschaft und Verantwortung

In einer Zeit, in der Outsourcing mehr ist als nur Kosteneffizienz oder Dienstleister-„Abhaken“, zeichnet Walter Benedikt mit seiner langjährigen Branchenerfahrung ein modernes Bild davon, wie Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und externen Partnern wirklich gelingt. Seine Perspektiven aus operativer Praxis, CEO-Führung und heutiger Beratung zeigen, dass Outsourcing und Vendor Management heute vor allem eins sind: partnerschaftliche, dialogorientierte Kulturaufgaben.

Outsourcing ist heute mehr als ein betriebswirtschaftliches Instrument. Es ist ein Spiegel der Unternehmenskultur, der Führungslogik und des Verständnisses von Zusammenarbeit. Kaum jemand bringt diese Perspektive so klar und praxisnah auf den Punkt wie Walter Benedikt. Seine Sicht auf Outsourcing und Vendor Management ist nicht theoretisch, sondern gewachsen aus Jahrzehnten operativer Erfahrung.

Dieser Gesamtbeitrag ordnet die Gedanken, Haltungen und Prinzipien ein, die sich wie ein roter Faden durch seine Aussagen ziehen.

Outsourcing ist kein Auslagerungsproblem – sondern ein Führungsproblem

Viele Organisationen betrachten Outsourcing noch immer primär als strukturelle oder vertragliche Aufgabe. Doch genau hier setzt Benedikts Perspektive an: Outsourcing scheitert selten an Dienstleistern, sondern an unklarer Führung, falschen Erwartungen und mangelnder Verantwortung auf Auftraggeberseite.

Wer Aufgaben auslagert, ohne Ziele sauber zu definieren, Prozesse zu verstehen oder Verantwortung zu teilen, erzeugt Reibung – unabhängig davon, wie professionell der Dienstleister arbeitet. Outsourcing ist damit kein „Abgeben“, sondern ein bewusstes Neu-Organisieren von Verantwortung über Unternehmensgrenzen hinweg.

Warum Outsourcing & Vendor Management heute Mitwirkung braucht

Direkt ins Gespräch eintauchen – spannende 23 Minuten Einblicke aus der Praxis

Walter Benedikt spricht über Verantwortung, Anerkennung und die Rolle von Outsourcing & Vendor Management in einer zunehmend vernetzten Arbeitswelt.

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Partnerschaft entsteht nicht durch Verträge, sondern durch Haltung

Ein zentrales Leitmotiv in Benedikts Denken ist Partnerschaft. Nicht im Sinne eines Marketing-Buzzwords, sondern als gelebte Praxis. Partnerschaft bedeutet:

• ehrlich zu kommunizieren – auch wenn es unbequem wird

• Probleme früh anzusprechen, statt sie zu verwalten

• nicht nur Ergebnisse, sondern auch Rahmenbedingungen gemeinsam zu verantworten

Dabei wird deutlich: Ein guter Dienstleister ist kein Ja-Sager, sondern jemand, der Widerspruch leistet, blinde Flecken aufzeigt und mitdenkt. Genau diese Form der „produktiven Reibung“ macht Outsourcing langfristig erfolgreich.

Vendor Management als aktive Mitwirkung – nicht als Kontrollinstanz

Klassisches Vendor Management wurde lange als Steuerungs- und Kontrollfunktion verstanden. KPI-Reviews, Reports, Eskalationsstufen. Benedikts Ansatz geht weiter: Vendor Management ist Mitwirkung.

Das bedeutet, dass Auftraggeber nicht außerhalb der operativen Realität stehen dürfen. Sie müssen Prozesse verstehen, Entscheidungen erklären können und präsent sein – nicht nur bei Problemen, sondern auch im Alltag. Wer Vendor Management ausschließlich als Mess- und Bewertungsfunktion begreift, erzeugt Distanz statt Zusammenarbeit.

Motivation entsteht durch Anerkennung, nicht durch Druck

Ein oft unterschätzter Erfolgsfaktor im Outsourcing ist Motivation. Benedikt macht klar, dass echte Leistungsbereitschaft nicht durch permanente Kritik oder reinen KPI-Druck entsteht, sondern durch Anerkennung, Vertrauen und Fairness.

Ehrliches Lob – gezielt und glaubwürdig – wirkt nachhaltiger als jedes Bonusmodell. Gerade in ausgelagerten Teams entscheidet Wertschätzung darüber, ob Mitarbeitende sich als austauschbare Ressource oder als Teil einer gemeinsamen Aufgabe verstehen.

Vom Handschlag zur Prozesskette ohne den Menschen zu verlieren

Outsourcing hat sich professionalisiert. Wo früher persönliche Beziehungen und Handschläge dominierten, prägen heute Governance-Modelle, SLAs und Prozessketten den Alltag. Dieser Wandel ist notwendig – birgt aber Risiken.

Benedikts Perspektive ist klar: Struktur darf Beziehung nicht ersetzen, sondern muss sie stützen. Prozesse geben Orientierung, aber sie funktionieren nur, wenn sie von Menschen getragen werden, die Verantwortung übernehmen und miteinander sprechen.

Fazit: Outsourcing braucht Klarheit, Mut und Beziehungskompetenz

Walter Benedikts Ansatz zeigt, dass erfolgreiches Outsourcing kein technisches Optimierungsprojekt ist. Es ist eine Frage der Haltung: Wie ehrlich kommunizieren wir? Wie klar führen wir? Wie viel Verantwortung sind wir bereit zu teilen?

Wer Outsourcing als partnerschaftlichen Prozess versteht – mit klaren Rollen, offenen Worten und gegenseitiger Wertschätzung – schafft stabile, leistungsfähige Strukturen. Und genau darin liegt der Unterschied zwischen funktionierendem Outsourcing und echtem Mehrwert.

Die Zusammenfassung der Einzelteile:

Teil 1: „Ich will ein unbequemer Outsourcing Dienstleister sein!“

Im ersten Teil hat Walter erklärt, warum ein guter Outsourcing-Dienstleister nicht nur zustimmen, sondern auch mal widersprechen sollte.

Sein Appell: Mitdenken statt nur mitmachen – denn echte Partnerschaft entsteht dort, wo auch unbequeme Wahrheiten ausgesprochen werden.

Hier kannst du Teil 1 mit praktischen Transkript nachlesen oder direkt anschauen.

Teil 2: „Gelungenes Outsourcing im Kundenservice: Zusammenarbeit zählt„

In Teil 2 unserer Videoreihe gibt Walter Benedikt praxisnahe Einblicke in genau diese Fragen. Kompakt, direkt und ehrlich – in nur 5:20 Minuten.

Jetzt anschauen und neue Perspektiven für dein Outsourcing-Setup gewinnen.

Hier kommst du direkt zu Teil 2 inklusive Transkript und Link zum Video.

Teil 3: „Motivation statt Kritik: Warum ehrliches Lob im Outsourcing den Unterschied macht„

Im 3. Teil unserer Videoreihe gibt Walter Benedikt Eindrücke zu Motivation und Kritik im Outsourcing. Kompakt und praxisnah – in nur 6:37 Minuten.

Jetzt anschauen und neue Perspektiven für dein Vendor Management gewinnen.

Hier kommst du direkt zu Teil 3 inklusive Transkript und Link zum Video.

Teil 4: „Zwischen Steuerung und Mitwirkung: Die neue Realität des Vendor Managements“

In Teil 4 unserer Videoreihe erklärt Walter Benedikt wie KI & IT die Zusammenarbeit im Outsourcing verändert. Kompakt und praxisnah – in nur 3:50 Minuten.

Tauche ein und erhalte wertvolle Impulse für dein eigenes Vendor Management.

Hier geht es direkt zu Teil 4 inklusive Transkript und Link zum Video.

Teil 5: „Vom Handschlag zur Prozesskette: Outsourcing im Wandel der Zeit“

In Teil 5 der Reihe erklärt Walter Benedikt wie sich die Prozesskette im Outsourcing über die Zeit verändert hat.

Hier geht es direkt zu Teil 5 inklusive Transkript und Link zum Video.

Next-Level Vendor Management für dein Unternehmen?

Wir zeigen dir, wir du dein Vendor Management optimierst, Erwartungen klar definierst und eine partnerschaftliche Steuerung aufbaust, die wirklich funktioniert.

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Mit unserer Erfahrung in Outsourcing und Qualitätsmanagement helfen wir dir praxisnah und effizient, deine Dienstleisterbeziehungen neu zu denken.

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Der Beitrag Outsourcing & Vendor Management neu gedacht erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Branchenentwicklung durch KI im Realitätscheck

Die Branchenentwicklung durch KI wird oft mit beeindruckenden Effizienzversprechen verknüpft. Automatisierung, Skalierung und massive Zeitersparnis dominieren die Diskussion. Doch ein genauer Blick zeigt: Diese Entwicklung ist kein Selbstläufer. Hinter erfolgreichen KI-Projekten stehen hohe Aufwände, viele Iterationen und ein tiefes Verständnis für Prozesse, Qualität und Verantwortung. KI verändert die Branche – aber nicht ohne menschliche Steuerung.

Effizienz entsteht durch Integration, nicht durch Tools

Effizienzgewinne entstehen nicht durch den bloßen Einsatz von KI, sondern durch ihre sinnvolle Einbettung in bestehende Prozesse. Wer KI isoliert betrachtet oder als Ersatz für Verantwortung versteht, riskiert Qualitätsverluste. Die Branchenentwicklung durch KI verlangt daher ein realistisches Verständnis ihrer Möglichkeiten – und ihrer Grenzen.

Human-in-the-Loop als zentrales Prinzip

Ein entscheidender Faktor der Branchenentwicklung durch KI ist der Mensch im Prozess. KI liefert Geschwindigkeit, Struktur und Skalierung, doch Qualität entsteht durch menschliche Kontrolle. Sprachliche Feinheiten, Kontextverständnis und inhaltliche Bewertung lassen sich nicht vollständig automatisieren. Human-in-the-Loop ist kein Bremsklotz, sondern ein Qualitätsanker.

Im 4. Teil der Videoreihe spricht Bernhard Gandolf mit Alexander Jünger über KI, Agilität und wohin sich die Branche wirklich entwickelt. In nur 7 Minuten und 56 erhältst spannende Einblicke.

Das Transkript zu Teil 4 der Serie

Bernhard Gandolf (BG)

Das sind zum Teil beeindruckende Zahlen. Zum anderen zeigen sie den Aufwand, der dahintersteckt, bis man dahin kommt: 392 Stunden Telkos – Wahnsinn. Das heißt, ein doch ordentlicher Weg, den du gegangen bist, um diese beeindruckenden Zahlen zu erreichen und zu sagen: Hey, wir können heute 90 % sparen oder effizienter arbeiten und bekommen Hilfe, um neue Meldungen zu machen. 

Warum 100 % Automatisierung keine Option ist

Alexander Jünger (AJ)

Effizienter, richtig, genau. Ich hätte es so im Vorfeld nicht erwartet, bin ich ehrlich. Also 100 % habe ich nicht geglaubt. Das werden wir auch nie machen – aus Qualitätsgründen. Wir haben noch das Lektorat, das Rechtschreibfehler und Trennungen korrigiert. Das macht die KI nicht perfekt, das war unser Learning. Und diese Qualitätsschleife drehen wir weiterhin. Das ist genau das Thema, das ich meinte: Der Human-in-the–Loop macht den Unterschied. KI ist nicht 100 %. Du brauchst immer jemanden, der das Qualitäts-i-Tüpfelchen on top setzt.

BG

Wirklich faszinierend – und vieles von dem, was du sagst, kann ich aus Beratersicht direkt bestätigen. Welche Rolle spielen für dich Agilität und agile Arbeitsweisen? Ist das ein kurzfristiges Phänomen oder eine dauerhafte Entwicklung?

AJ

Also ich bin überzeugt: Es ist keine kurzfristige Modeerscheinung. Es kommt ja aus der Softwareentwicklung, wenn ich das richtig weiß. Ich habe damals Informatik geschwänzt in meinem Studium – da war eher das Motto: Vier gewinnt. Ich bin zwar Techniker, aber mochte es nie, selbst zu programmieren. 

Iteration statt Perfektion in einer schnellen Welt

Ich schreibe eher darüber, für Leute, die Technik nicht ganz verstehen, und das gelingt mir ganz gut. Ich glaube schon, dass Agilität bleibt. Wir haben ja auch agil gearbeitet im Zuge unseres KI-Projekts, weil es grundlegende Veränderungen in der Arbeitswelt gab und gibt, die eine Konstante sind. Die Welt verändert sich immer schneller, und deswegen macht agile Arbeitsweise Sinn: Du machst kleine Schritte, gehst Schritt für Schritt vor, und manchmal überholt dich die Entwicklung, wenn die Welt sich so schnell dreht und du zu große Entwicklungszyklen hast. 

Zum anderen dominiert Wissensarbeit aus meiner Sicht immer mehr. Kollaboration ist die zentrale Ressource der aktuellen Zeit. Auch das zahlt auf Agilität ein. Agilität heißt Menschzentrierung – das ist der Bottleneck. Du wertschätzt den Menschen, und zwar 360 Grad: Mitarbeitende, Kunden und Entwickler. Ein toller Ansatz. 

Und was ich am stärksten finde: Iteration statt Perfektion. Du machst kleine Schritte – Babyschritte, haben wir früher gesagt – und schaust: Läuft es? Lernen durch Tun. Klein anfangen und dann weiter ausbauen. Und den Kunden ins Boot holen, damit du wichtiges Feedback bekommst und das entwickelst, was der Kunde wirklich will. Da schlägst du mehrere Fliegen mit einer Klappe. 

Mein Fazit: Agilität ist gekommen, um zu bleiben – nicht als starre Methode, sondern als Antwort auf eine komplexe, schnelllebige Welt, in der wir heute leben.

BG

Fantastisch, perfekt auf den Punkt gebracht. Wir haben jetzt über KI und agile Arbeitsweisen gesprochen. Welche weiteren großen Trends siehst du in der Branche?

AJ

Ja, auf alle Fälle: Das Thema KI bleibt – auch das ist gekommen, um zu bleiben. Allerdings sehe ich aktuell eine zunehmende Fokussierung auf den Menschen. Man versteht immer besser: KI ist ein Mittel der Automation.

Automatisierung und die entscheidenden 20 Prozent 

Aber ich werde nicht müde zu sagen: Pareto, Pareto, Pareto – 20/80. Denkt an die 20 %, die nicht automatisiert werden können. 

Ich habe vor drei Wochen Pflanzen bestellt mit DPD und ich bin in allen Servicekanälen – auf gut Deutsch – verreckt. Überall bekam man dieselben Informationen wie in der App. 

Ich habe dann irgendwann eine Hotline gefunden – und auch das war nur eine Abbildung der App. Dieselben Menüpunkte, dieselbe Nicht-Information. Und wenn man eine Pflanzenlieferung fürs Wochenende erwartet, läuft man Amok. 

Das wird den Unterschied ausmachen: die Rückbesinnung auf den Menschen. Denn du musst die 20 % abholen – und das entscheidet über die Zukunft eines Unternehmens, in dem Fall eines Versenders. Ich bestelle jedenfalls nichts mehr bei DPD, egal wie sehr ich das Produkt mag. Wenn der Service nicht geliefert wird und du zu den 20 % gehörst, bist du lost in channels. Und das braucht wirklich keiner. 

Ich glaube, das gewinnt zunehmend an Bedeutung. Automatisieren kann jeder – da herrscht dann Waffengleichheit. Dann macht persönlicher Service in den Fällen, die du nicht automatisieren kannst, den Gamechanger aus.

BG 

Mensch als Gamechanger – als Trend? Hui, da habe ich mich jetzt verhaspelt. 

AJ 

Rückbesinnung auf den Menschen – ich finde das toll. Ich feiere diese Renaissance. 

Menschliche Integrität als Gamechanger

BG 

Apropos Menschen: Viele Unternehmen setzen auf Nearshore-Standorte, weil sie günstiger sind. Wird sich das mit KI fundamental ändern? Da Menschen für Menschen arbeiten, zählt insbesondere im Nearshore-Outsourcing interkulturelle Kompetenz für mich als Erfolgsfaktor. Jedoch vermisse ich einen öffentlichen Diskurs darüber. Woran liegt das? 

AJ 

Das liegt aus meiner Sicht daran, dass häufig preisgetriebene Argumente die erste Geige spielen. Erst wenn Kunden sich beschweren und die 20 % eben doch nicht vom Bot erledigt werden und dann eine menschliche Lösung brauchen, sieht man, wo die Problemlösungskompetenz wirklich steht. 

Ich rede gar nicht über Akzente oder so. Aber vieles, was heute an Nearshore-Standorten passiert, kann man längst automatisieren. Es gibt renommierte Dienstleister in Deutschland, die in Antalya oder anderen Standorten eröffnen, wo gute deutschsprachige Kompetenzen vorhanden sind. 

Ja, die Agenten dort machen aber keine 0815-Aufgaben, sondern Second-Level-Aufgaben, also nach dem Voicebot und so weiter. Das ist sinnvoll. Aber alles andere wird Technologie subsumieren und ablösen. Dieses dumme Telefonvieh – wie wir früher gesagt haben – im First Level, das wird uns nicht mehr lange begleiten. 

Nearshore im Wandel durch KI

BG 

Also: KI übernimmt die einfachen Aufgaben. Nearshore bleibt. Und wird interkulturelle Kompetenz wichtiger? Wie schätzt du das ein? 

AJ 

Ja. Vielleicht eine Gegenfrage, Bernhard: Was ist denn besser? Gar keine kulturelle oder emotionale Integrität wie bei einer KI? Oder eine vermeintlich falsche emotionale Integrität, wie man sie manchmal im Nearshore erlebt – wenn zum Beispiel Filipinos für den US-Markt telefonieren und nicht wissen, wie das Wetter gerade in Texas ist. 

Das ist wichtig. Ich bin davon überzeugt, dass kulturelle und emotionale Integrität ein Gamechanger ist. Du brauchst sie – sonst funktioniert es nicht. Sonst ist es ein Bot, eine KI. Und das kann KI inzwischen vielleicht besser als irgendein Nearshore-Mitarbeiter, egal wo er sitzt. 

Fazit: Wohin sich die Branche wirklich bewegt

Die Branchenentwicklung durch KI ist kein rein technologischer Wandel. Sie verbindet Automatisierung mit Agilität und einer klaren Rückbesinnung auf den Menschen. KI optimiert Prozesse – nachhaltiger Erfolg entsteht jedoch erst im Zusammenspiel von Technologie, Struktur und menschlicher Kompetenz.

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Teil 1 unseres Gesprächs mit Alexander Jünger

In Teil 1 wird diskutiert, wie Künstliche Intelligenz (KI) klassische Outsourcing- und Vendor-Management-Aufgaben zunehmend automatisiert. Etwa durch Voicebots, Chatbots und Echtzeitanalysen. Gleichzeitig bleibt der Mensch mit Empathie, strategischem Denken und Erfahrung weiterhin unverzichtbar bleibt.

KI ist ein leistungsstarkes Werkzeug zur Effizienzsteigerung, soll aber nicht den Menschen ersetzen, sondern ihn entlasten und mit ihm kooperieren.

Teil 2 der Serie

Im zweiten Teil wird herausgearbeitet, wie KI die Rolle von Vendor Managern bzw. Dienstleistersteuerern transformiert: Operative Routineaufgaben werden automatisiert, strategische und zwischenmenschliche Kompetenzen gewinnen an Bedeutung.

Trotz der Automatisierungserfolge – etwa Analysen in Echtzeit oder Kostenreduktionen – bleiben Faktoren wie Erfahrungswissen, Empathie und Kontextkompetenz weiterhin entscheidend.

Teil 3 der Serie

Im dritten Teil der Serie geht es um KI im Arbeitsalltag und wie man sie erfolgreich anwendet. Zudem erfährst du, warum dieses Know-how jetzt unverzichtbar ist und in jedem Unternehmen angewendet werden soll

Bereit für die KI-Ära im Vendor Management?

Die Zukunft des Vendor Managements wird hybrid, KI und Mensch arbeiten Hand in Hand.

Teil 2 unseres Gesprächs mit Alexander Jünger zeigt: Künstliche Intelligenz verändert Rollenbilder, Kostenstrukturen und Steuerungslogiken, aber sie ersetzt keine menschliche Erfahrung. Die entscheidende Frage lautet daher nicht „ob“, sondern „wie“ du KI intelligent und nachhaltig in deine Outsourcing-Strategie integrierst.

Wir zeigen dir, wie du…

• KI & Vendor Management intelligent kombinierst – für messbare Effizienz bei gleichbleibender Servicequalität.
• Voicebots, Chatbots & Automatisierungen sinnvoll einsetzt, ohne den menschlichen Faktor und Kundennähe zu verlieren.
• Trainings- und Wissensmanagement KI-gestützt ausbaust, um deine Teams fit für hybride Steuerungsmodelle zu machen.
• Daten und KI-Analysen nutzt, um präzisere, schnellere und faktenbasierte Steuerungsentscheidungen zu treffen.
• Neue Kommunikationskanäle wie WhatsApp oder Self-Service-Portale rechtssicher und praxisnah in deine Customer-Service-Strategie integrierst.

Wir denken Outsourcing & Vendor Management neu – digital, pragmatisch und mit Fokus auf Qualität.

Digitalisierung trifft Outsourcing – eisq macht dich zukunftssicher

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Der Beitrag KI, Agilität und Nearshore: Wohin sich die Branche wirklich bewegt erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Das Exzellenzforum Outsourcing als Boost für dein Unternehmen

Die Welt des Outsourcings befindet sich in einem historischen Wendepunkt. Künstliche Intelligenz durchdringt Prozesse, verändert Rollenbilder im Kundenservice und stellt bestehende Sourcing-Modelle radikal infrage. Viele Unternehmen stehen aktuell vor der entscheidenden Frage: Wie sieht eine moderne, zukunftsfähige Sourcing-Strategie aus – und wie gelingt der erfolgreiche Neustart?

Antworten liefert das 7. Exzellenzforum Outsourcing am 25. und 26. März 2026, eine gemeinsame Veranstaltung von eisq und ojuto Consulting. Ein bewährtes Format, das den Fokus nicht auf Frontalbeschallung legt, sondern auf echten Austausch, konkrete Fälle aus der Praxis und gemeinsame Arbeit an den drängendsten Zukunftsfragen im Vendor Management.

In einer besonderen Ausgabe von „Eine Tasse Tee“ sprechen Bernhard Gandolf (eisq), Gloria Firic und Florian Senda (ojuto Consulting) darüber, was das Forum so einzigartig macht und warum es gerade jetzt unverzichtbar ist.

Warum ein Reboot der Sourcing-Strategie genau jetzt notwendig ist

Die Geschwindigkeit, mit der sich Outsourcing verändert, ist beispiellos. Neue AI-Tools wie Copilot, Personal AI oder automatisierte Wissenssysteme beeinflussen die Art und Weise, wie Teams arbeiten, wie Dienstleister gesteuert werden und wie Servicequalität entsteht

Viele Unternehmen stehen dabei vor denselben Herausforderungen:

• Wie integriere ich AI sinnvoll in meine bestehenden Strukturen?

• Welche Rolle spielen menschliche Dienstleister künftig?

• Welche Verträge und Modelle passen noch in eine AI-gestützte Welt?

• Welche Fähigkeiten brauchen Vendor Manager in Zukunft wirklich?

Die Antworten darauf lassen sich nicht in einem Whitepaper finden. Sie entstehen im Austausch – mit Menschen, die ähnliche Fragen bewegen, die mit echten Fällen arbeiten und bereit sind, Zukunft aktiv zu gestalten.

Sieh dir das Video zum Exzellenzforum Outsourcing 2026 an

Jetzt anmelden – Die Plätze sind begrenzt!

Das Exzellenzforum ist bewusst klein gehalten, um echten Austausch zu ermöglichen. Die Plätze sind daher limitiert.

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Was das Exzellenzforum Outsourcing so besonders macht

Während klassische Konferenzen auf Vorträge und passive Wissensaufnahme setzen, verfolgt das Exzellenzforum einen völlig anderen Ansatz. Bernhard Gandolf beschreibt es so:

“Das ist kein Frontal-Event. Das ist ein Forum – gestaltet von Praktikern für Praktiker.”

Drei Dinge machen das Format einzigartig:

1. Interaktive Sessions statt reiner Frontalvorträge

Diskussionen, Praxisbeiträge und das Einbringen eigener Fragestellungen stehen im Mittelpunkt. Die Teilnehmenden gestalten aktiv mit – kein Konsumieren, sondern Mitdenken und Mitentwickeln.

2. Intensität durch zwei halbe Tage + BarCamp

Die Struktur sorgt für Fokus:

Tag 1: Praxisimpulse, Cases, neue Perspektiven

Tag 2: Offenes BarCamp mit der „Schwarmintelligenz“ aller Teilnehmenden

Hier entstehen Lösungen, die in keinem Fachbuch stehen.

3. Netzwerk auf Augenhöhe

Vendor Manager:innen, Outsourcing-Verantwortliche, Kundenservice-Leitung, Qualitätsmanagement, Knowledge Manager – das Forum bringt Menschen mit echten, operativen Herausforderungen zusammen.

Gloria Firic betont:

“Dieser Austausch ist Gold wert. Man bekommt eine Wasserstandsmeldung: Wo stehe ich? Was machen andere? Wo liegen echte Herausforderungen?”

Konkrete Learnings für deinen Alltag

Viele fragen sich: „Bekomme ich in zwei Tagen wirklich etwas Handfestes mit?“
Die Antwort ist: Ja – und zwar mehr als erwartet.

Das Exzellenzforum liefert:

• Best Practices etablierter Outsourcing- und AI-Modelle
• Benchmarking mit Kolleg:innen der Branche
• Strategische Orientierung in einem komplexen Markt
• Impulse, die sofort in die Praxis überführbar sind
• Feedback von Expert:innen, die Outsourcing täglich leben
• Einblicke in häufige Fallstricke und Fehler bei AI-getriebenen Reboots

Das Transkript zur besonderen Ausgabe

Bernhard Gandolf (BG) 

Willkommen zu einer besonderen Ausgabe von „Eine Tasse Tee“. Heute nicht allein, sondern gemeinsam mit Gloria Firic und Florian Senda von ojuto Consulting. Am 25. und 26. März 2026 veranstalten wir zusammen das 7. Exzellenzforum Outsourcing.

Ein bewährtes Format lebt auf. Diesmal geht es um ein hochaktuelles Thema: „Reboot der Sourcing-Strategie – AI als Gamechanger im Vendor Management.“

Ich bin Bernhard Gandolf, dein zertifizierter Experte für Outsourcing von eisq. Gloria Firic arbeitet heute als Beraterin bei ojuto Consulting und blickt auf eine lange Karriere als Vendor Managerin zurück. Florian Senda Geschäftsführer von ojuto, lebt seit 20 Jahren Kundenservice. Gemeinsam veranstalten wir das Exzellenzforum. Prost!

Für wen ist das Exzellenzforum gedacht?

Florian, wenn wir hier bei einer Tasse Tee zusammensitzen, fragen sich manche: Bin ich überhaupt die richtige Zielgruppe für das Exzellenzforum Outsourcing? Was sagst du?

Florian Senda (FS)

Das Exzellenzforum richtet sich an jeden, der mit Outsourcing zu tun hat im Kundenservice – jeden, der Outsourcing gestaltet. Also Outsourcer, Vendor Manager, Kundenservice-Leiter, Qualitätsmanager, Knowledge Manager… Also jeder, der mit Dienstleistern zu tun hat und Dienstleister steuert. Also alle, die jetzt darüber nachdenken, wie AI ihre Welt verändert. Wir wollen uns gemeinsam mit euch austauschen. Also meldet euch gleich an!

Ein Reboot der Sourcing-Strategie

BG

Wenn man über Tee philosophiert, stellt sich ja oft die Frage: Warum gerade jetzt etwas ändern? Florian, warum braucht es heute einen Reboot der Sourcing-Strategie und damit unser Exzellenzforum?

FS

Die Outsourcing-Modelle ändern sich gerade rasant. Wie sich der gesamte Service ändert, durch AI getrieben. Reden wir von Personal AI, Copilot, alles Mögliche. Da ist es wichtig, sich einfach mal die Zeit zu nehmen und mit uns darüber nachzudenken, wie man seine Strategie neu gestalten kann.

Also erhalte frische Impulse und die neutrale Bestätigung, was funktioniert und was nicht. Eine Teilnahme lohnt sich, seid dabei!

Liefern die zwei Tage konkrete Mehrwerte für den Alltag?

BG

Gloria, aus deiner Sicht als erfahrene Vendor Managerin, die jetzt als Beraterin arbeitet: Viele, die mit uns am Bildschirm verfolgen, wollen wissen – bekomme ich beim Exzellenzforum Outsourcing etwas Konkretes für meinen Alltag?

Gloria Firic (GF)

Das auf jeden Fall. Ich habe in der Vergangenheit – und ich tue es auch heute noch – diesen Austausch mit internen und externen Kollegen aus der Branche immer sehr gepflegt. Um einfach mal so eine Wasserstandsmeldung zu haben: Wo stehe ich gerade? Ist das, was ich mache, super und bin ich vielleicht ganz weit vorne? Oder haben die anderen die gleichen Herausforderungen wie ich?

Deswegen: Dabei sein lohnt sich!

Was das Exzellenzforum vom typischen Konferenz-Format unterscheidet

FS

Bernhard, du führst dieses Forum jetzt schon seit einigen Jahren durch und jetzt zum siebten Mal. Bei einer Tasse Tee gefragt: Was ist anders als bei einer normalen Konferenz?

BG

Das ist kein Frontal-Event, sondern ein Forum, welches die Teilnehmer:innen aktiv gestalten. Das heißt: Diskussion, offener Austausch, konkrete Praxisfälle – von Praktikern für Praktiker.

Durch das Format, verteilt auf zwei halbe Tage und einem BarCamp entsteht eine unglaubliche Intensität, die bereichert.

Impulsbeiträge brechen das Eis und geben neue Perspektiven. Praxisbeiträge liefern Einblicke. Das Highlight bildet meiner Erfahrung nach das BarCamp am zweiten Tag, wenn sich alle schon ein wenig besser kennen. Da kann ich als Teilnehmer:in einfach mal eine Frage reinwerfen und ich greife auf die Schwarmintelligenz der Gruppe zurück.

Viele kommen regelmäßig wieder, weil dieser Dialog so wertvoll ist. Sei also auch du dabei!

Welche Fehler Unternehmen beim Strategie-Reboot vermeiden sollten

GF

Bernhard, Butter bei die Fische – wenn wir jetzt schon bei einer Tasse Tee zusammensitzen und schnacken: Welche Fehler sollten Unternehmen vermeiden, wenn sie ihre Sourcing-Strategie rebooten?

BG

Den größten Fehler sehe ich darin, alte Modelle einfach mit AI zu übertünchen. Konkretes Beispiel: Macht es heute noch wirklich Sinn, einen Outsourcing-Vertrag mit einer bestimmten Anzahl an Menschen für 3 Jahre zu verlängern?
Wir sehen bei unseren Klienten, die mit AI-gestützten Services zwischen 25 % und 67 % an Vorgängen schon im ersten Jahr einsparen. Finger weg von solchen Konstellationen. Sonst überlege ich mir nur noch, wie ich meine Leute auslaste, anstatt wie ich meinen Service innoviere.
Wenn ich das Thema AI und Sourcing ganzheitlich denke, komme ich schneller weiter. Und wer nur auf Kosten schaut, statt auf Innovation, lässt Chancen liegen.

Genau wie die Chance, sich in einem kleinen Kreis von Spezialisten frische Insights zu holen, die es sonst nirgends gibt. Sei dabei!

Was erwartet die Teilnehmenden konkret?

Florian, wenn wir das Forum auf eine Tasse Tee herunterbrechen: Was erwartet die Teilnehmenden am 25. und 26. März 2026?

FS

Spiel, Spaß und Spannung, um es kurz zu sagen. Zwei intensive halbe Tage mit vielen Impulsen, Cases, Interaktion und spannenden Gesprächen. Wir schauen uns gemeinsam echte Herausforderungen an und erarbeiten Lösungen für diese Fragen, die euch umtreiben.

Außerdem – da kommen wir zum Spaß – haben wir einen spannenden und interaktiven Abend mit euch geplant, um uns besser kennenzulernen.

Das Exzellenzforum Outsourcing lebt vom Austausch. Deswegen gestalten es alle aktiv mit. Ich freue mich schon drauf und freue mich auf euch. Seid dabei!

BG

Gloria, ganz persönlich: Was nimmst du dir von so einem Exzellenzforum Outsourcing mit nach Hause?

GF

Zusammengefasst sind es für mich die Gespräche. Dieses Forum strotzt vor Austausch mit Menschen, die die gleichen Themen beschäftigen oder treiben, wie mich. Ich gehe mit neuen Impulsen, neuen Ideen raus und gleichzeitig kann auch die Gelegenheit nutzen, mein Netzwerk zu vergrößern. Daher: Dabei sein lohnt sich!

Warum du dieses Event nicht verpassen solltest

Der Servicebereich erlebt eine historische Transformation. Outsourcing verändert sich schneller als je zuvor. Und niemand sollte diese Veränderungen allein bewältigen.

Das Exzellenzforum bietet:

• Austausch auf Augenhöhe
• Impulse aus der Praxis
• Expertenwissen ohne Filter
• Networking in einem kleinen, exklusiven Kreis
• Strategische Klarheit für 2026 und darüber hinaus

Oder wie Florian Senda es beschreibt:
„Spiel, Spaß und Spannung – aber vor allem echte Lösungen für echte Probleme.“

Werde Teil eines Forums, das wirklich etwas bewirkt und sichere dir jetzt deinen Platz

Das Exzellenzforum Outsourcing 2026 bietet genau den Raum, den die Branche so dringend braucht: offen, ehrlich, praxisnah.

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Der Beitrag Warum das Exzellenzforum Outsourcing 2026 ein Pflichttermin ist erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Ein Projekt zu managen heißt, Kulturen zu managen

In internationalen Entwicklungsprojekten – von der Biostudie bis zur Formulierung – entscheidet nicht nur Technologie über Erfolg oder Misserfolg. Ausschlaggebend ist, wie gut Teams mit unterschiedlichen Hintergründen zusammenarbeiten. Genau hier zeigt sich die kulturelle Intelligenz im Outsourcing als zentraler Erfolgsfaktor.

Chatterjee betont, dass indische Partner traditionell eine besondere Stärke mitbringen: eine Kultur des Respekts, der gegenseitigen Unterstützung und klarer Prioritäten. Projekte scheitern selten an fehlendem Know-how, sondern an Missverständnissen, Kommunikationslücken oder unberücksichtigten kulturellen Unterschieden. Erfolgreiche Outsourcing-Teams binden deshalb kulturelle Faktoren bewusst in ihre Arbeitsweise ein.

Wer mit Indien zusammenarbeitet, profitiert von einem Umfeld, das verlässliche Abläufe, Offenheit und kulturelles Verständnis strukturell verankert hat.

Ein unterschätzter Vorteil im Outsourcing

Indische Pharmaunternehmen sind geprägt von einer Kultur der Achtsamkeit, Verlässlichkeit und konsequenten Priorisierung, die zu einer bemerkenswert hohen Disziplin im Projektmanagement führt. Die über Jahrzehnte etablierte First-to-File-Mentalität hat Geschwindigkeit, Präzision und regulatorische Genauigkeit fest verankert. Für internationale Partner bedeutet das Teams, die zeitkritische Prozesse verstehen, strukturiert handeln und zuverlässig liefern.

Direkt in Teil 3 eintauchen – in nur 6 Minuten und 14 Sekunden:

Teil 3 beleuchtet, warum kulturelle Intelligenz der zentrale Erfolgsfaktor in internationalen Pharma Outsourcing-Projekten ist. Kuntal Chatterjee zeigt, dass Indiens Stärke nicht nur in Technologie oder Kosten liegt, sondern vor allem in einer ausgeprägten Deadline-Kultur, strukturiertem Projektmanagement und einer lösungsorientierten Mentalität.

Durch Respekt, gegenseitiges Verständnis und flexible Make-or-Buy-Strategien entstehen echte End-to-End-Partnerschaften. So wird aus einer klassischen Lieferantenbeziehung ein vertrauensbasiertes, leistungsfähiges Co-Creation-Modell.

Transkript zum Video

Bernhard Gandolf (BG)

We’ve learned India turned from a workbench into a hub for innovation in terms of biomedicine and pharmaceuticals. In the projects I’m involved in, it is much about end-to-end partnerships instead of former client–supplier relationships. What’s your view on this, especially when looking at the relationship with Indian companies?

Managing Projects Means Managing Cultures

Kuntal Chatterjee (KC)

Sure. So, I think it’s all about relationship management and that’s one of the things we should really focus on today and later. This is one of my favorite topics, Bernard. When we are managing a project, it is not just managing a project — I always say it is managing the cultures. If we manage the culture well, if we respect each other, like a buyer and a seller, then it all comes down to understanding the pain points: What’s the problem, and how can we help you? How can we help you and make other people’s lives easier?

India’s Built-In Strength: Discipline, Follow-Up & Care

So, in this aspect, I think India was always there. Because if you see — I will give you two or three examples so that you understand — in India it is automatic that you do proper follow-up right from day one, even when you were in college, just not to miss anything. This culture of caring for each other and really getting the right things done, and setting priorities, is also imbibed by the family. This genetic makeup, as I say, is about getting things done in chaos. And if you take it in a higher spirit, in a positive way…

It is like navigating traffic on a busy road or a busy junction where it’s all chaotic, but people are still moving, the traffic is still flowing. And if you imagine that picture in the context of managing a complex generic-formulation operation — where a biostudy can fail, where things can go wrong, where your formulation may not be stable — everything in the world can go wrong, but still you have to deliver. The mindset has to be adapted. And I think in that respect India was able to attract that kind of, let’s say, trial, who came early on and who became the big entrepreneurs, like Dr. Reddy’s and all the other big giants we have.

Deadline Culture: The First-to-File Mindset

Of course, I had the privilege of working in many Indian companies like Aurobindo, Dr. Reddy’s, and then Apotex, which also had a company in India. More or less, I saw that there was, as you said, a clear-cut deadline-based approach. That means, when I grew up, when I started my career, Bernard, we were measured by “first-to-file”. So why this example of first-to-file? As many of the viewers will understand, first-to-file means you have to be there on day one and get the stamp at the Baltimore office. I was actually a regulatory affairs manager myself at Dr. Reddy’s. I saw the whole life cycle of submitting the dossier with the US FDA and getting that stamp on the first letter which says that the first-to-file is actually submitted. Now, of course, there is a process — it has to be accepted and all that.

Make-or-Buy: Parallel Paths for Speed & Stability

So this whole trajectory — the incentive for generics to be first-to-file, first wave of launch, and really helping the population by having a quality product in quality time and also getting the exclusivity — I think this has a lot to do with effective project management and truly deadline-based approaches.

And in our licensing field, I was very happy to see that there was a constant flow of the make-or-buy approach. “Make” is R&D, as we all know, and “buy” is in-licensing from others. But for both, for example with products like clopidogrel and various others, I have seen make and buy going in parallel. That means at one point in time they decided — depending on the biostudy or the stability — whether to continue with “make” or go for “buy”. This was a really great experience: we never say no to anyone; we can do it ourselves, but we also have alternatives so that we get that exclusivity and the first-day-to-launch advantage.

Of course, there are a lot of incentives, as we all know. Then came authorized generics, ANDA-1 and all these projects. But overall, generics had a clear-cut incentive, and that materialized with solid project management in place.

BG

So, if I paraphrase this correctly, first of all respecting and taking care of different cultures. Second, solid project management. And third, my takeaway is dealing with the open mind of Indians. You draw a picture of the chaotic traffic — although it works — and this can be used in projects.

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In der folgenden Übersicht findest du die Inhalte der Einzelteile von der Gesamtausgabe:

Teil 1, beleuchtet, warum Indien als „Apotheke der Welt“ gilt und wie das Land sich durch Skalierung, Ausbildung und strategisches Denken zu einem globalen Partner für Pharma Outsourcing und Lizenzmodelle entwickelt hat. Kuntal Chatterjee teilt Einblicke, was europäische Unternehmen aus Indiens Erfolg lernen können.

In Teil 2, unserer Gesprächsreihe „A Cup of Tea“ beleuchten Bernhard Gandolf und Kuntal Chatterjee die kulturellen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Wurzeln von Indiens Erfolg im globalen Gesundheitswesen.
Der Beitrag zeigt, wie Spiritualität, Wissen und Technologie eine einzigartige Allianz bilden, die Innovation und Vertrauen fördert.
Indien erweist sich dabei als Melting Pot der Ideen – ein Land, in dem Vielfalt zur treibenden Kraft für Fortschritt wird.

Fazit: Erfolgreiches Pharma Outsourcing braucht kulturelle Weitsicht

Der wichtigste Erfolgsfaktor in globalen Pharma-Partnerschaften ist nicht Technologie – sondern Kultur.

Indien kombiniert:

• eine einzigartige Fähigkeit, in komplexen Situationen funktionsfähig zu bleiben

• ein tiefes Verständnis für Deadlines

• eine flexible „Make-or-Buy“-Mentalität

• und einen respektvollen, verbindlichen Umgang in der täglichen Zusammenarbeit

Für westliche Auftraggeber bedeutet das:
Wer kulturelle Intelligenz, offene Kommunikation und echtes Beziehungsmanagement ernst nimmt, schafft den Nährboden für Stabilität, Geschwindigkeit und Innovation – weit über klassische Lieferantenbeziehungen hinaus.

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Der Beitrag Kulturelle Intelligenz als Erfolgsfaktor im Pharma Outsourcing erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

KI-Kompetenz ist heute unverzichtbar

Künstliche Intelligenz verändert die Art und Weise, wie Unternehmen zusammenarbeiten, rasant. Besonders im Vendor Management wird deutlich: Ohne ein grundlegendes Verständnis von KI-Technologien lassen sich moderne Entscheidungen kaum noch fundiert treffen. Doch wie viel KI-Kompetenz braucht ein Vendor Manager wirklich – und wo endet der sinnvolle Umgang mit KI-Tools?

Im Gespräch zwischen Bernhard Gandolf und Alexander Jünger wird klar: Niemand muss zum ausgewachsenen KI-Experten werden. Aber ohne ein solides Basiswissen lässt sich die Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung kaum sicher begleiten.

Know-how als notwendige Grundfertigkeit

Viele Fachkräfte stehen vor derselben Herausforderung: Neben Prozesswissen, Steuerungsfähigkeit und Kommunikationsskills sollen sie nun auch noch die KI-Welt verstehen. Dieser zusätzliche Anspruch wirkt oft überfordernd.

Doch erste praktische Erfahrungen, etwa durch KI-gestützte Bildbearbeitung, zeigten schnell: KI-Kompetenz ist kein nice-to-have mehr, sondern ein Werkzeug, das Arbeit schneller und präziser macht. Allerdings ist KI kein einfaches Tool wie ein Hammer, sondern eher mit einem komplexen technischen Instrument vergleichbar.
Das bedeutet: Grundkompetenz ist Pflicht, Spezialisierung optional.

Im 3. Teil der Videoreihe spricht Bernhard Gandolf mit Alexander Jünger über KI und die menschliche Komponente. In nur 5 Minuten und 51 Sekunden erhältst du spannende Eindrücke zum extrem relevanten Thema.

Das Transkript zu Teil 3

Bernhard Gandolf (BG)

Ralf Mühlenhöfer hat hier im Expertentalk empfohlen: Um fundierte Entscheidungen zu treffen, muss man sich mit KI beschäftigen. Hältst du das für realistisch? Als Berater klingt das für mich auf der einen Seite nachvollziehbar, andererseits halte ich es für wirklich unrealistisch, neben dem fachlichen und prozessualen Wissen, das ich mir aneigne, der Fähigkeit zur Steuerung des Partners ohne Weisungsbefugnis – mir jetzt auch noch diese Fertigkeit draufzuschaffen, da fehlt mir einfach die Zeit. Wie halte ich mit dieser rasanten technologischen Entwicklung Schritt?

Alexander Jünger (AJ)

Bin ich komplett bei dir, Bernhard. Wir haben uns anfangs auch der KI verweigert, weil wir der Überzeugung waren: nur Handwerk ist Handwerk. Dann haben wir angefangen mit Bildbearbeitungsgeschichten, wo uns KI unterstützt hat. Und bei sonstigen Geschichten haben wir gemerkt: oh, das ist ein cooles Werkzeug. Also wir sehen es bei Basisanwendungen hauptsächlich als Werkzeug. Ein Hammer ist ein Werkzeug – ein Hammer ist relativ einfach zu bedienen. Beim Elektronenmikroskop, das auch ein Werkzeug ist, sieht das schon schwieriger aus. Und KI ist ein sehr komplexes Ding und nach Dingen wie: Abacus, Rechenschieber, Smartphone, Taschenrechner, PC – das neue Werkzeug. Aber es ist sehr viel komplexer als die bisherigen und es erfordert eine gewisse Grundkompetenz.

Man kann sowas für sich selbst nutzen. Wenn es aber in unternehmenskritische, geschäftskritische Anwendungen und Implementierungen ausartet, dann würde ich empfehlen, sich einen Profi an die Seite zu holen. Das haben wir auch gemacht, weil es Dinge gibt wie EU AI Act und Datenschutzbestimmungen und was nicht alles noch. 

Geschäftskritische Einsatzbereiche: Wann Profis für KI-Implementierung nötig werden

Kundenservice – der Bereich, wo wir aktiv sind, Bernhard – ist meistens geschäftskritisch. Da geht es um Kundendaten, die sind immer sensibel. Dann kommen vielleicht noch sensible Branchen dazu, die das Thema noch verstärken, wie Pharma und solche Geschichten, wo es dann um Gesundheitsdaten geht. Also Grundwissen sollte vorhanden sein, welche Informationen man an eine KI übergibt und wohin die Daten dann laufen.

Ich empfehle wirklich: wenn es darum geht, in die Spezialisierung und in die saubere Implementierung zu gehen, holt euch einen Profi – wie wir das auch gemacht haben. Denn das ist ein Know-how, das einen Job füllt. Man hat ja immer seine Kernkompetenz: Vendor Manager, Journalist, Berater. Das ist nun mal eine Qualifikation. Und weil sich die Welt aktuell so schnell dreht, kann man das nicht stemmen – nebenbei nicht in der Tiefe, Bernhard. 

BG

Cooler Appell: auf die Kompetenz vertrauen, lernen, mit Werkzeugen umzugehen und sich den richtigen Berater holen. Du hast gerade den kleinen Exkurs gemacht zu den Erfahrungen bei CallCenterProfi mit dem Thema KI. Wie schauen die genau aus?

AJ

Absolut. Total verrückt. Es hat angefangen mit einem Telefonat mit einem Geschäftsfreund, den ich schon seit über 20 Jahren kenne: Branko Trebsche – ich sage mal, er ist ein Verrückter, er weiß, dass ich das nicht so meine, wie es sich anhört. Wir haben telefoniert. Und er hat gerade eine KI gebaut, im Umfeld Journalismus, mit einem anderen Kontakt. Ich habe mir das angehört – das hörte sich superspannend an. Und dann habe ich einfach mal rausgehauen: „Wollen wir eigentlich mal eine CallCenterProfi-Ausgabe, 100% KI-generiert machen?“ Und dann meinte der verrückte Vogel: „Ja, lass uns es versuchen.“ Und da sind wir das angegangen. 

Von der Idee zum Projekt: Wie eine KI-Redaktion entstand

Vier Monate Projektarbeit folgten, tägliche Telco, eine Stunde. Also insgesamt – ich habe es aufgeschrieben – 342 Stunden. In diesen Telcos haben wir eine in wesentlichen Teilen lokal arbeitende künstliche Intelligenz gebaut – mit ganz unterschiedlichen Large Languague Models. Also ist kein ChatGPT, das ist wirklich eine individuelle Entwicklung – 100% datenschutzkonform, 100% EU AI Act konform, 100% sicher. Also wirklich auch quellengeprüft und plausibilitätsgeprüft. Das ist in unserem Business wichtig, weil: Fake News sind nicht unser Geschäft. 

Also ja, wir haben uns die KI gebaut, die uns da wesentlich unterstützt. Sie macht die Arbeit nicht zu 100% – das Ziel haben wir nicht erreicht, schon mal ein kurzer Spoiler. Aber sie ersetzt uns jetzt wirklich in vielen Bereichen. Ein paar Zahlen vielleicht: Wir verwenden bis zu 500.000 Token für die Erstellung eines Fachartikels mit etwa 3.000 Wörtern und führen dabei tausende API-Calls durch. 

Beeindruckende Effizienzgewinne – und warum menschliche Kompetenz dennoch entscheidend bleibt

Was bringt uns das an Effizienz? Die Erstellung einer redaktionellen Nachricht: 90% Effizienzgewinn. Themenrecherche, Fachartikel: da sind wir bei 80%. Interessant: Was kostet das? Eine Nachricht: 0,75 €, Bernhard. Eine Themenrecherche kostet uns 11,75 €. Wenn man das spiegelt: Was kostet uns ein Volontär pro Jahr? 67.000 € bis 80.000 €. Und der wird krank, der hat Urlaub – natürlich soll er den haben –, der hat Sozialabgaben und so weiter und so fort. Vollkostenrechnung in Wiesbaden an unserem Standort: für einen Auszubildenden ca. 80.000 €. Die Zahlen zur KI haben wir gehört. 

Ich möchte heute kein Auszubildender im Journalismus sein – das ist meine Aussage und mein Fazit. Fachkompetenz wird nach wie vor der Game Changer sein: bei mir im Journalismus, bei dir als Berater und auch bei den Vendor Managern. Also vertraut auf eure persönliche Erfahrung und Kompetenz – denn die kann keine KI leisten.

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Kommentiere, was du denkst: Wird KI in fünf Jahren mehr übernehmen, als wir glauben?

Teil 1 unseres Gesprächs mit Alexander Jünger

In Teil 1 wird diskutiert, wie Künstliche Intelligenz (KI) klassische Outsourcing- und Vendor-Management-Aufgaben zunehmend automatisiert. Etwa durch Voicebots, Chatbots und Echtzeitanalysen. Gleichzeitig bleibt der Mensch mit Empathie, strategischem Denken und Erfahrung weiterhin unverzichtbar bleibt.

KI ist ein leistungsstarkes Werkzeug zur Effizienzsteigerung, soll aber nicht den Menschen ersetzen, sondern ihn entlasten und mit ihm kooperieren.

Teil 2 der Serie

Im zweiten Teil wird herausgearbeitet, wie KI die Rolle von Vendor Managern bzw. Dienstleistersteuerern transformiert: Operative Routineaufgaben werden automatisiert, strategische und zwischenmenschliche Kompetenzen gewinnen an Bedeutung.

Trotz der Automatisierungserfolge – etwa Analysen in Echtzeit oder Kostenreduktionen – bleiben Faktoren wie Erfahrungswissen, Empathie und Kontextkompetenz weiterhin entscheidend.

Bereit für die KI-Ära im Vendor Management?

Die Zukunft des Vendor Managements wird hybrid, KI und Mensch arbeiten Hand in Hand.

Teil 2 unseres Gesprächs mit Alexander Jünger zeigt: Künstliche Intelligenz verändert Rollenbilder, Kostenstrukturen und Steuerungslogiken, aber sie ersetzt keine menschliche Erfahrung. Die entscheidende Frage lautet daher nicht „ob“, sondern „wie“ du KI intelligent und nachhaltig in deine Outsourcing-Strategie integrierst.

Wir zeigen dir, wie du…

• KI & Vendor Management intelligent kombinierst – für messbare Effizienz bei gleichbleibender Servicequalität.
• Voicebots, Chatbots & Automatisierungen sinnvoll einsetzt, ohne den menschlichen Faktor und Kundennähe zu verlieren.
• Trainings- und Wissensmanagement KI-gestützt ausbaust, um deine Teams fit für hybride Steuerungsmodelle zu machen.
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