Pharma Outsourcing Services: Was sollte Inhouse bleiben?

Knapp 5 Minuten, also ganz genau genommen 4:45 Minuten benötigst du, um Teil 2 des CEO-Talks mit Dr. Dankwart Rauscher, DU-Pharma, zu verfolgen. Das entspricht ungefähr der Zeit, die eine Tasse Yogi-Tee basische Kräuter zum durchziehen benötigt. Während ich diesen Beitrag für dich schreibe, trinke ich Tasse davon. Köstlich und sehr belebend. Belebend sind übrigens auch die Gedanken von Dankwart Rauscher. Schau gleich rein und erfahre, welche Aufgaben eines Pharmaunternehmens für ihn besser Inhouse bleiben sollten.

Außerdem spricht er über den Nutzen kleiner Beratungsprojekte für das effektive 1:1 Beziehungsmanagement mit seinen Dienstleistern.

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15 Jahre eisq – Herzlichen Glückwunsch zum 15. Geburtstag, lieber Bernhard dir und dem gesamten Team der eisq GmbH & Co.KG!

15 Jahre im Zeichen des unermüdlichen Einsatzes voller Dynamik und Impulse und einer erfolgreichen Markttätigkeit, markieren ein gestandenes Fundament von höchster Qualität, Sicherheit und Stabilität. Man merkt bei all euren Aktivitäten euer hohes Engagement, euer inhaltliches Interesse, und auch, dass ihr für jedes Thema brennt! Besonders schätze ich deine unglaubliche Motivation, diverse Themen anzuschieben und zu begleiten uuuuuuund nie aufzugeben!

Zu diesem nachhaltigen Erfolg gratulieren wir euch herzlich und freuen uns auch weiterhin auf eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Möge die eisq GmbH & Co.KG noch viele weitere Jahre voller Innovationen sein und zahlreiche Erfolge erleben!

Mit den besten Wünschen, euer Team der BBL Germany
Holger Feil, Country Manager Biocon Biologics Germany

Englisches Transkript: Pharma Outsourcing Services – Was sollte Inhouse bleiben?

Bernhard Gandolf (BG)

The transformation of outsourcing, McKinsey is talking about, is a typical CEO responsibility to implement these changes. Are there significant investments in budgets and consultants necessary or are there more cost effective approaches.

Dr. Dankwart Rauscher (DR)

At the first view external consultants are more expensive compared to inhouse. But just at the first view. When you outsource for example pharmacovigilance or regulatory affairs, you can save own internal headcounts. You would only need some internal senior level specialists for supervision and as decision making partners for the CROs. You need internally smaller teams and less trainings and education efforts to keep up to date in such complex topics. Keeping people up to date is very expensive. There’s also a certain lack of such specialists on the market, but you should have a real one to one business partnership with these service providers and have long lasting agreements.

Specific examples for Outsourcing strategies with smaller budget?

BG

Okay. So smaller budgets are possible, as well as reducing the internal headcount. Could you provide some specific examples of how pharmaceutical companies have successfully implement these strategies with smaller budget?

DR

Yes. There are examples, especially in regulatory affairs and pharmacovigilance. Both areas need highly trained colleagues. And there’s also an ongoing training necessary due to continuous changing legal background and to new regulations. Also, if you would have only, in example, 4 to 5 products in your portfolio, your company would need at least 2 to 3 staff for each department, also for work representation in case of illness. So therefore it’s very important and very attractive for outsourcing, especially in such departments.

BG

So outsourcing can help lowering the internal demand of resources. And the requirement of different areas of know-how, of knowledge. Thank you. The pharmaceutical industry has undergone rapid transformation in recent years. Are there core competences you believe should remain inhouse despite the outsourcing trend?

Which core competences should remain inhouse?

DR

Yes, there are some. Otherwise you would lose some basic knowledge and key competences in your company. Examples are tender management, if your company participates in tenders. Also pricing, then also supply chain management and also business development. These are key functions which should be further on located inhouse. Also medical scientific managers should be kept inhouse, at least that of innovative products. Other functions of course can easily be sourced out.

BG

So I think you can almost outsource everything except of these key or core functions you just mentioned, like tender management and business development. Great.

Vorschau Teil 3 Business Process Outsourcing Pharma

Nach „Zwei“ kommt „Drei. In der dritten Folge frage ich Rauscher nach den benötigten Fähigkeiten von Outsourcing- und Projektmanagern. Außerdem möchte ich von dem Geschäftsführer wissen, wie er darüber denkt:

Wird das Tempo der Transformation so hoch bleiben in den nächsten drei Jahren?

Sei gespannt, was für Argumente ein so erfahrener Manager wie Dr. Rauscher nennt.

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Du verpasst keine Folge und kannst jederzeit auf die bisher veröffentlichten Videos zurückgreifen.

Teil 1 Business Process Outsourcing Pharma

Mit einem Klick kommst du hier zur ersten Folge.

Viel Spaß.

Deutsche Übersetzung: Pharma Outsourcing Services: Was sollte Inhouse bleiben?

Bernhard Gandolf (BG)

Die Transformation des Outsourcings, über die McKinsey spricht, fällt typischerweise in den Verantwortungsbereich eines CEOs, um diese Änderungen umzusetzen. Sind dafür signifikante Investitionen in Budgets und Berater notwendig, oder gibt es auch kostengünstigere Ansätze?

Dr. Dankwart Rauscher (DR)

Auf den ersten Blick sind externe Berater teurer als interne Lösungen. Aber das ist nur der erste Eindruck. Wenn Sie beispielsweise Pharmakovigilanz oder Regulatory Affairs auslagern, können Sie interne Stellen einsparen. Sie benötigen intern nur einige erfahrene Spezialisten auf Senior-Level, die die Überwachung übernehmen und als Entscheidungspartner für die CROs (Contract Research Organizations) fungieren. Damit brauchen Sie kleinere interne Teams und weniger Schulungs- und Weiterbildungsaufwand, um in solch komplexen Themen auf dem neuesten Stand zu bleiben. Es ist sehr teuer, die eigenen Mitarbeiter auf dem neuesten Stand zu halten. Zudem gibt es auf dem Markt einen gewissen Mangel an solchen Spezialisten. Es ist jedoch entscheidend, eine echte Eins-zu-eins-Geschäftspartnerschaft mit diesen Dienstleistern einzugehen und langfristige Vereinbarungen zu treffen.

Spezifische Beispiele für Outsourcing-Strategien mit kleineren Budgets?

BG

Okay. Also sind kleinere Budgets möglich, ebenso wie die Reduzierung des internen Personalbedarfs. Können Sie konkrete Beispiele nennen, wie Pharmaunternehmen solche Strategien erfolgreich mit kleineren Budgets umgesetzt haben?

DR

Ja, es gibt Beispiele, insbesondere im Bereich Regulatory Affairs und Pharmakovigilanz. Beide Bereiche erfordern hochqualifizierte Mitarbeiter. Außerdem ist eine kontinuierliche Weiterbildung notwendig, da sich die gesetzlichen Rahmenbedingungen und Vorschriften ständig ändern. Wenn Sie beispielsweise nur 4 bis 5 Produkte in Ihrem Portfolio hätten, bräuchte Ihr Unternehmen mindestens 2 bis 3 Mitarbeiter für jede Abteilung, auch für die Vertretung im Krankheitsfall. Deshalb sind Outsourcing-Lösungen in solchen Abteilungen besonders wichtig und attraktiv.

BG

Das heißt, Outsourcing kann helfen, den internen Ressourcenbedarf zu senken und die Anforderungen an unterschiedliche Wissensbereiche zu reduzieren. Vielen Dank. Die Pharmaindustrie hat in den letzten Jahren eine rasante Transformation durchlaufen. Gibt es Kernkompetenzen, die Ihrer Meinung nach trotz des Outsourcing-Trends unbedingt im Unternehmen bleiben sollten?

Welche Kernkompetenzen sollten intern bleiben?

DR

Ja, einige sollten definitiv intern bleiben. Andernfalls verliert das Unternehmen grundlegendes Wissen und wesentliche Kompetenzen. Beispiele dafür sind das Ausschreibungsmanagement, wenn Ihr Unternehmen an Ausschreibungen teilnimmt, ebenso wie Pricing, das Lieferkettenmanagement und die Geschäftsentwicklung. Diese Kernfunktionen sollten weiterhin intern angesiedelt sein. Auch medizinisch-wissenschaftliche Manager, insbesondere für innovative Produkte, sollten intern gehalten werden. Andere Funktionen hingegen lassen sich problemlos auslagern.

BG

Also kann man fast alles auslagern, außer den von Ihnen genannten Schlüssel- oder Kernfunktionen wie Ausschreibungsmanagement und Geschäftsentwicklung. Hervorragend.

Der Beitrag Pharma Outsourcing Services erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Outsourcing Pharma – Teil 1 des Interviews mit Dr. Dankwart Rauscher

Ganz genau 3:30 Minuten benötigt man, um den ersten Teil des Video-Interviews mit Dr. Dankwart Rauscher zu genießen. Schnappe dir eine Tasse Tee oder dein Lieblingsgetränk und erfahre, was der Geschäftsführer von DU Pharma zu berichten weiß. In diesem Part plaudere ich mit Dankwart in Englisch über die Chancen und Grenzen und Outsourcing in der Pharma-Industrie.

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„Echte Service-Profis. Eine lohnenswerte Investition.“

– Rebecca Frings, Sparkasse Oberhessen

Englisches Transkript Outsourcing Pharma:

Bernhard Gandolf (BG)

Welcome to a Cup of Tea, a platform for insightful conversations with industry leaders.

I’m Bernhard Gandolf, managing director of eisq, european institute for service quality. Today we are joined by Doctor Dankwart Rauscher, the visionary CEO of DU-Pharma. You have lead several departments at pharmaceuticals for more than 25 years before you launched DU-Pharma. Dankwart, thank you for joining us. What brings you here today? A cup of your favorite tea, I hope.

Cheers and welcome.

Dankwart Rauscher (DR)

Cheers and welcome.

BG

Well, Dankwart, according to the consultants of McKinsey, your CEO colleagues are facing the most challenging disruption in pharmaceutical operations. They outlined six different challenges. For example, such chain disruptions or labor market. One remedy of McKinsey is to transform outsourcing into end to end partnerships and to mitigate operational risk with the help of external partners.

Given the challenges outlined by McKinsey, what are your top 2 or 3 operational priorities you believe CEOs in the pharmaceutical industry should focus on?

Top 2 or 3 Operational Priorities – End-to-End Partnerships in Outsourcing

DR

Yes, this is a very important topic. As the consultants at McKinsey rightly point out, it’s all about partnerships. That’s my top priority. Collaborating with service providers as mear suppliers or fee for service providers is an outdated model.

After all, most pharmaceutical companies today refer in an example to human resources business partners rather than HR departments. Secondary: supply chain. In mid 2023, the EMA published guidelines for the pharmaceutical industry that includes ten recommendations. Five of these are particularly emphasized for the supply chain and the supply of medicines. As example, clinical trials or pharmacovigilance activities are for high percentage outsourced to specialized CRO´s.

Also, generic product development is very often outsourced to specialized companies.

BG

I see. So

1. this transformation of end to end partnership outsourcing is one priority
2. and the second is the supply chain.

Thank you very much.

CEO Responsibility Business Process Outsourcing Pharma

The transformation of outsourcing McKinsey is talking about, is a typical CEO responsibility. To implement these changes, are there significant investments in budgets and consultants necessary? Or are there more cost effective approaches?

DR

At the first view external consultants are more expensive compared to in-house.

Vorschau Teil 2 Business Process Outsourcing Pharma

Im zweiten Teil erklärt Rauscher unter anderem, in welchen Bereichen Pharma-Unternehmen seiner Erfahrung nach Grenzen beim Outsourcing gesetzt sind. Schon bald werden wir Teil 2 veröffentlichen. Bleib gespannt und schau regelmäßig hier vorbei.

Unser Tipp! 

Der Beitrag Outsourcing Pharma erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Wofür BPOs AI noch einsetzen

Willkommen zurück zu unserem Video-Interview bei einer Tasse Tee mit Konecta und dem Einsatz von KI in der BPO-Branche!

In Teil 3 des exklusiven Doppel-Interview mit Damian Spoida und Guido Albers von Konecta teilen die Manager spannende Einblicke in die wachsende Rolle von KI bei einem BPO. Die geht weit über die üblichen Verdächtigen wie Conversational AI hinaus. In den nächsten 10 Minuten erfahrt ihr, wie fortschrittliche KI-Lösungen nicht nur die Kundeninteraktionen, sondern auch das Rückgrat der BPO-Operationen – wie Wissensmanagement und Workforce-Optimierung – grundlegend verändern.

Bevor ihr das Interview anschaut, verpasst nicht unser bevorstehendes Webinar über stressfreies Outsourcing mit KI-Power. Hier habt ihr die Chance, zu erfahren, wie AI-Tools wie QNova euer Vendor Management revolutionieren können, indem sie bis zu 95 % der Qualitätssicherungs-Arbeit reduzieren. Bereit, das Potenzial zu erkunden? Seht euch das Interview an und meldet euch für das Webinar an, um euer Wissen über KI auf das nächste Level zu bringen!

Film ab – und los geht’s!

Wofür BPOs AI noch einsetzen. Teil 3

10:36 geballte Minuten braucht es gerade, um Teil 3 unseres Doppel-Video-Interviews mit Damian Spoida und Guido Albers von Konnecta anzusehnen.

Film ab!

Es folgt eine thematisch passende Werbeeinblendung

3. Webinar über AI-Power: Stressfreies Outsourcing

Wofür setzen BPOs AI noch ein? Hier findest du ein Beispiel. In unserem Webinar findest du heraus, inwiefern eine AI-Lösung wie QNova auch dir im Vendor Management Entlastung liefern kann.

Laut Hersteller ersparen sich BPOs wie Konecta 95% der Arbeit in der Qualitätssicherung.

Wie sehr kann dir KI die Arbeit erleichtern?Wie schaffen es kluge KI-Helferlein, beim Dienstleister mehr Transparenz zu schaffen und welchen Nutzen hat das letztendlich?

Im Webinar fühlen wir QNova auf den Zahn.

Der Einsatz von KI – es handelt sich dabei um das Mega-Thema im Business Alltag unserer Zeit. Wir freuen uns, dir mit Rainer Wilmers den Geschäftsführer von dem aktuell heißesten Eisen für AI-basierte Kontaktanalyse, nämlich QNova, als Gastreferenten präsentieren zu können.

Er stellt sich im Webinar unseren Fragen. Ihm fühlen wir gemeinsam mit dir auf den Zahn.

Gemäß dem Hersteller profitieren Kunden von intelligenten KI-Helferlein in der Kontaktanalyse zumindest von diesen 3 Vorteilen:

1.) Es wird behauptet, dass Dienstleister den Aufwand bei der Kontaktanalyse um 95 % reduzieren.

Wir fragen: Wie viel kommt davon bei dir im Vendor Management/in der Dienstleistersteuerung an?

2.) Transparenz steigern auf 100 %

Wie gut entspricht diese Aussage der Wahrheit? Kann es wirklich 100 % Transparenz in einer Service-Organisation geben?

3.) Und das Sahnehäubchen: QNova behauptet, die Customer Experience genau prognostizieren zu können.

Klappt das wirklich, sorgt das echt für weniger Stress bei dir und welchen Business Case kann man daraus errechnen?

Stressfreies Outsourcing – 3. Auflage

Melde dich jetzt an und erhalte erste detaillierte Einblicke, was die cleveren KI-Helferlein heute wirklich können! Am Ende kannst du deinen fundierten Geschäftsfall zusammenstellen.

Wir freuen uns auf dich!

Transkript Wofür BPOs AI noch einsetzen. Teil 3

Bernhard Gandolf (BG)

Natürlich beschäftigt sich Ihr Konzern intensiv mit AI, wie künstliche Intelligenz im Englischen heißt, und den damit verbundenen Möglichkeiten zur Automatisierung. Sie waren vor Ihrer aktuellen Aufgabe, bei einem französischen Global Player beschäftigt, also vielleicht der Nummer 3 in Ihrer Aufzählung. Welche Unterschiede in der Herangehensweise und der Rolle von AI im Service, stellen Sie im DACH-Raum, im Vergleich zu anderen Regionen fest? Hinken wir da etwa hinterher?

Damian Spoida (DS)

Da will ich erst mal den Ball aufnehmen, dass ich tatsächlich von einem französischen Unternehmen zu einem spanischen Unternehmen gewechselt bin. Hier gibt es keine erkennbaren Unterschiede, aus Sicht eines BPO-Unternehmens. Das heißt: KI ist bei Konecta und auch bei anderen BPO-Unternehmen ein riesengroßes Thema, jedoch nicht nur bei so populären Themen wie Conversational AI, das heißt, dass der Kunde direkt mit der Maschine, sag ich mal, spricht und gar nicht erst in Kontakt mit einem Agenten kommt.

Das ist ein sehr spannendes Thema, aber wir müssen uns natürlich ganzheitlich die Contactcenter-Systeme angucken. Da spielen dann auch Technologien eine Rolle, wie eine Wissensdatenbank, wie ein Workforce-Management oder auch Training-Development, Schulungssysteme. Das sind alles Systeme, die um einen Agenten herum auch eine Bedeutung spielen und die auch KI unterstützt sind. Das ist erstmal BPO und die sind deshalb regional irrelevant, weil wir Global Player sind.

AI Teil der Unternehmensstrategie

Das heißt, ein Kundenservice soll in Land A genauso aufgestellt sein, wie auch in Land B. Jetzt nehme ich die BPO-Brille mal ab und gehe in Richtung internationale Unternehmen, die in Deutschland ansässig sind und international agieren, oder ein internationales Unternehmen, was auch in Deutschland agiert. Hier sehe ich das genauso. Da ist es Teil der Unternehmensstrategie, wie mit neuen Technologien umgegangen wird.

Gefühlt sind die Amis einen Schritt voraus

Es wird nicht unterschieden zwischen der geografischer Region A und der Region B. Der Kunde soll immer das gleiche Produkt erhalten. Jetzt zu der Frage, ob wir hinterherhinken. Es wird immer gesagt, dass die Amerikaner sind uns einen Schritt voraus sind und gefühlt würde ich das auch tatsächlich so unterschreiben. Das ist aber nur ein Gefühl und um richtige Aussagen treffen zu können, müsste man da doch noch etwas mehr nachforschen.

Ich habe heute Morgen aber noch einen Artikel gelesen, in dem eine Managementberatung eine Onlinebefragung, im Bereich der Reise- und Eventbranche durchgeführt hat und dort ging es darum, wie mit Automatisierung im Customer Service umgegangen wird. Das Ergebnis war, dass Automatisierung und AI eine sehr hohe Bedeutung haben, allerdings hinken die in der Umsetzung nach. Also ja, da muss noch scheinbar noch viel getan werden.

Das liegt an verschiedensten Gründen. Die Integration in bestehende Systeme kann etwas zu komplex sein, oder es kann auch einfach an technischen Voraussetzungen mangeln. Laut diesem Artikel könnte man also sagen, dass zumindest die Reise- und Eventbranche etwas hinterher hängt.

Jetzt muss ich noch eins dazu sagen: Wir sind ja ein BPO-Unternehmen. Wir gucken uns in allererster Linie an, wo wir Agenten einsetzen können und natürlich auch mit welcher Technologie. Die Unternehmen geben uns aber nicht immer das Mandat, sich das ganzheitlich anzuschauen, das heißt Mensch und Technologie. Es gibt oftmals eben auch Kunden, die sagen: Wir kümmern uns um die Technologie und sind im direkten Kontakt mit den Lieferanten und ihr unternehmt bitte unsere Technologie.

Da gibt es verschiedene Partnerschaftsmodelle. Wenn wir einen Auftrag bekommen, heißt das nicht, dass wir uns immer ganzheitlich alles ansehen, auch wenn wir es selbst machen wollen würden.

Wofür BPOs AI noch einsetzen

BG

Verstehe. Die gute Nachricht ist aber, dass Sie sagen der gefühlte Vorsprung der Amerikaner bezüglich AI ist doch nicht so groß und wir im DACH-Raum sind da gleichauf. Zwischen den unterschiedlichen Providern sehen Sie auch keinen Unterschied, sondern Sie sagen, AI ist ein Thema, mit dem man sich als Dienstleister heute beschäftigen muss. Danke auch für den Hinweis, dass AI nicht nur das ist, was bei uns als Kunde ankommt, sondern auch das, wie Sie Ihre Organisation unterstützen können.

Sie sprachen hier Wissensmanagement und Trainings an. Spannend finde ich auch, Ihren Gedanken zu sagen: Vielleicht hinken auch einige Branchen hinterher und nicht spezifische Länder in dem Sinne, dass es in den Branchen möglicherweise noch nicht den Fernblick gibt. Das kann alles erledigt werden. Coole Sache.

Letzte Frage: Was unterscheidet Konecta von den anderen Global Playern, die Sie genannt haben?

Wer von Ihnen möchte Antworten?

DS

Wenn das in Ordnung ist, übernehme ich das. Es ist ja sehr offensichtlich. Ich glaube, die Zuschauer und die Zuhörer dieses Interviews müssten sich fragen: Habe ich von Konecta schon mal gehört? Ich würde mal sagen, mindestens 95% haben von uns noch nicht gehört. Das heißt, der Unterschied zwischen uns und den anderen Global Playern in Deutschland ist: Wir sind in Deutschland unbekannt.

In Deutschland klein, global groß

Wir sind in Deutschland klein, in Relation zu unserer globalen Größe und auch zum globalen Wettbewerb. Was heißt das jetzt für die Kunden? Im Gegensatz zum globalen Wettbewerb in Deutschland kommen wir mit mehr Flexibilität. Wir können zusammen mit den Kunden wachsen. Konkret stelle ich mir immer so die vor: Wir haben momentan einen Standort in Deutschland. Ich weiß, dass die anderen wesentlich mehr als nur einen Standort haben und die sind gesetzt.

Wenn wir jetzt sagen, wir haben Flexibilität, heißt dies, dass wir mit dem Kunden wachsen können und der Kunde sogar mitentscheiden kann, wo wir unseren nächsten Standort aufmachen. Das geht natürlich nur bis zu einem gewissen Grad, aber in den jetzt folgenden Jahren sind wir wirklich offen. Wenn ein Kunde in der Region Hamburg sitzt und gerne regional im Norden bleiben möchte, dann sind wir momentan flexibel genug einen Standort dort zu eröffnen.

Jemand der bereits 9 Standorte in Deutschland hat, macht jetzt nicht wegen einem Kunden nicht extra den 10 Standort auf. Das ist der erste Punkt. Der zweite Punkt, der wirklich ein sehr wichtiger Unterschied zu vielen anderen ist, ist, dass kein Projekt für uns zu klein ist.

Marktführer ohne Arroganz

Das hört sich komisch an, wenn man Marktführer ist, aber es ist so. Wir haben in Deutschland nicht die Größe, um eine gewisse Arroganz zu besitzen, um zu sagen, wir machen keine Projekte unter 30, 50 oder 100 FTEs. Wir nehmen auch sehr gerne Projekte an mit nur 5 oder 10 FTEs.

Die werden aufgrund ihrer Größe nicht an Bedeutung bei uns verlieren. Das ist dann gleichzeitig auch der größte Kundenvorteil. Es gibt die Möglichkeit, auch für kleine Unternehmen, mit einem großen gesetzten Marktführer zu arbeiten, der aber dennoch eine lokale Partnerschaft eingehen will und auch diese lokale Nähe hat.

Dazu möchte ich allen Zuschauenden und Zuhörenden, für die das interessant klingt, auch das Angebot machen: Wir laden Sie ein nach Stuttgart ins Headoffice, um uns dort zu besuchen. Lernen Sie Konecta kennen. Lernen Sie, wie wir arbeiten und woher unsere DNA eigentlich kommt.

Persönliche Nähe

BG

Klasse. Wenn ich das kurz zusammenfassen darf: Die persönliche Nähe ist Konecta wichtig, daher auch die Einladung nach Stuttgart, um die Menschen und die DNA von Konecta kennenzulernen. Ihre nicht so große Bekanntheit ist ihr Vorteil. Sie sind ein flexibler Player für Unternehmen aller Größe, ganz egal, ob man 5 Vollzeitkräfte oder 500 Vollzeitkräfte outsourcen möchte, man kann mit ihnen sprechen. Man kann mit ihnen sogar darüber sprechen: Wo soll das Ganze stattfinden?

Das finde ich sehr spannend. Vielen lieben Dank! Herr Albers, Herr Spoider, danke, dass Sie unserem Publikum so interessante Einblicke liefern. Ein Link zur Grupo Konecta gibt es hier unten in den Shownotes. Wie denkst du am Bildschirm über Nearshore, Kulturen und AI? Mir wäre es eine Ehre und Freude, wenn du mir deine Sicht persönlich, am Telefon, oder via Teams darstellen würdest.

Ergreife die Gelegenheit und hol dir einfach einen kostenfreien und unverbindlichen Termin. Gleich hier im Kalender. Bis zur nächsten Tasse Tee. Dein Bernhard Gandolf.

Grupo Konnecta

Hier geht es zu Konecta.

Der Beitrag Wofür BPOs AI noch einsetzen erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Diesmal geht es um Kroatien als Nearshore-Outsourcing-Standort für Customer Service. Bernhard Gandolf, Geschäftsführer der Unternehmensberatung eisq, spricht mit Mladen Kutlic, Business Development Manager beim kroatischen Call Center Dienstleister Media One im Video-Talk.

Du findest hier im Beitrag mehr über

• Kroatien: Kulturelle Nähe zu Deutschland und Österreich
• Geringes Akzent-Problem aufgrund der hohen Anzahl deutschsprachiger Menschen in Kroatien
• Rückkehrer aus Deutschland mit deutscher Staatsbürgerschaft
• Weiterbildung als Vendor Manager um auch Nearshore-Dienstleister optimal zu steuern
• Vorteile Kroatiens als EU-Mitgliedsstaat
• Sprachniveaus gemäß dem Gemeinsamen Europäischen Referenzrahmen (GER)
• Unterste Grenze im Nearshore-Outsourcing (B1)
• Vorteile der Sprachniveaus C1 und C2

Nearshore, Outsourcing, BPO

Kutlic über: Kroatien, kulturelle Nähe, kaum Akzent

Für dich portionieren wir den Talk mit Mladen Kutlic in 2 Happen. Dieser erste Teil widmet sich dem Land Kroatien und seiner Rolle als Standort für Business Process Outsourcer, kurz BPO. Um das bearbeitete Video komplett zu sehen, benötigst du weniger als 6 Minuten. In kurzen 5:59 Minuten hast du einen besseren Eindruck oder du scrollst etwas weiter runter und schmökerst im Transkript.

Um einen Dienstleister zum Beispiel in Kroatien optimal einzubinden oder zu steuern, empfehlen wir dir unsere Weiterbildungen für Vendor Manager.

Weiterbildung Vendor Manager gleich beginnen

Nina, Sachbearbeiterin bei einem Energiekonzern, empfiehlt:

Transkript Nearshore Outsourcing BPO Kroatien

Bernhard Gandolf (BG)

Schön, dass du heute wieder hierher gefunden hast, zu einer weiteren Tasse Tee und Gespräch. Als Geschäftsführer und Certified Management Consultant der spezialisierten Outsourcing Beratung eisq – european institute for service quality, begrüße ich heute einen Gast aus und in Kroatien.

Mladen Kutlic wuchs teilweise in Österreich auf und studierte in Wiener Neustadt. Seit 2021 arbeitet er als Business Development Manager beim inhabergeführten kroatischen Call Center Dienstleister Media One.

Nach Jahren im Vertrieb von Möbeln, wechselte er die Branche. Mit ihm wollen wir über den Standort Kroatien und seine Perspektive auf den Outsourcing Markt sprechen. Herzlich Willkommen, Herr Kutlic!

Mladen Kutlic (MK)

Vielen Dank für die nette Vorstellung. Ich freue mich, teil Ihres Formats zu sein.

Was macht Kroatien als Nearshore-Standort attraktiv?

BG

Klasse. Lieber Herr Kutlic, wenn man an Kroatien denkt, fällt Fußballfans dazu bestimmt sofort die sensationelle Vizeweltmeisterschaft 2018 ein. Knapp 3,9 Millionen Einwohner leben in dem seit 1991 unabhängigen Staat. An den 4-jährigen Unabhängigkeitskrieg erinnern sich sicherlich viele Personen in unserem Publikum. Was macht Ihr Land so attraktiv als Standort im Nearshore-Outsourcing für Customer Service?

MK

Kroatien sehe ich als idealen Standort an, für die BPO-Branche, besonders auch in Bezug auf die Region, da die kulturelle Nähe zu Österreich und zu Deutschland, schon immer gegeben war. Als Teil der österreichisch-ungarischen Monarchie kennen die Österreicher unser Land sehr gut und Deutschland ist das beliebteste Auswanderungsland der Kroaten. Viele Kroaten sind damals in den 70er Jahren als Gastarbeiter nach Deutschland ausgewandert und haben sich dafür entschieden, sich in Deutschland ein neues Leben aufzubauen.

Schätzungsweise leben knapp unter einer Million Menschen mit kroatischen Wurzeln in Deutschland. Allerdings sehen wir derzeit auch einen Trend der Migration zurück in die Heimat, wovon wir, als ein in Kroatien ansässiges Call Center, natürlich stark profitieren.

Kroatien Nearshore BPO: Kulturelle Nähe und kaum Akzentz

BG

Das heißt also: Es gibt grundsätzlich eine kulturelle Nähe und knapp 1 Millionen Kroaten, die in Deutschland leben, die ein großes Sprachreservoir bilden, welches man nutzen kann. Sehr interessant. Als spezialisierte Unternehmensberatung, begleitet eisq Outsourcing Projekte und unterstützt Vendor Manager:innen, sprich Personen, die beispielsweise Call Center Dienstleister wieder in ihren, steuern. Speziell im Nearshore-Outsourcing, sind unsere Klienten immer wieder mit speziellen Herausforderungen konfrontiert.

Da gibt es zum einen ungenügende Identifikation mit dem Auftraggeber, da unsere Klient:innen den Near-shore Märkten als Marke oder Unternehmen vor Ort überhaupt nicht präsent und damit unbekannt sind. Da kommt auch noch die Distanz dazu. Vieles findet nur noch remote statt und damit geht mitunter auch etwas Beziehung verloren. Zuletzt darf man die Wirkung der Sprache nicht unterschätzen, da manche ost- und südost-europäischen Akzente sehr hart für deutsche Ohren klingen.

Manche Wortkreationen führen zu Verständigungsschwierigkeiten. Was für eine Perspektive haben Sie diesbezüglich? Sie kennen beide Welten. Sie haben in Österreich gelebt und dort gearbeitet, aber arbeiten heute im Nearshore. Was macht Kroatien da anders als andere Nearshore Märkte?

Rückkehrer reduzieren Verständigungsschwierigkeiten

MK

Wir hier im Büro, besonders das C-Level, sprechen Deutsch quasi als Hauptsprache. Sie müssen sich das so vorstellen: Es gab drei Migrationswellen. In den 70er Jahren sind viele Menschen aus wirtschaftlichen Gründen aus dem damaligen Jugoslawien nach Deutschland gegangen. Dann gab es eine weitere große Welle während des Jugoslawienkriegs in den 90er Jahren. Da sind viele weitere Menschen nach Deutschland ausgewandert, wie zum Beispiel ich und meine Familie und ab 2013 mit dem EU-Beitritt Kroatiens, sind natürlich auch viele weitere Menschen nach Deutschland ausgewandert.

Wir haben viele Mitarbeiter, die in Deutschland geboren und aufgewachsen sind. Wir beschäftigen selbst einige deutsche Staatsbürger, viele davon sind Studenten und auch Deutsche, die hat in Kroatien eine neue Heimat gefunden haben.

BG

Heißt also: Kroatien unterscheidet sich von anderen Standorten durch diese kulturelle Nähe, die Sie angesprochen haben und durch diesen sehr großen Anteil an Menschen, die einen Großteil ihres Lebens in Deutschland, in Österreich oder der Schweiz verbracht haben. Spannend.

Fakten zum Nearshore BPO Standort Kroatien

Kroatien gehört seit dem 1. Januar 2023 zur Eurozone. Als Mitgliedsland der Europäischen Union fällt damit auch auch ein Teil der kritischen Prüfprozesse gemäß Datenschutzgrundverordnung, kurz DSGVO, respektive dem englischen Begriff General Data Protection Regulation, kurz GDPR, leichter. Das Land gilt als politisch stabil.

Wer öffentliche Statistiken über die Anzahl deutschsprechender Menschen in Kroatien sucht, landet schnell beim deutschen Bundesministerium des Inneren und für Heimat.

Die dort veröffentlichte Zahl nennt lediglich 3.000 Angehörige der deutschen Minderheit.  

Der Beitrag Nearshore Outsourcing Kroatien erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Outsourcing Kundenservice: Was ist eine strategische Feedback-Maschine?

Auf 4,419 Mrd. € Gesamtumsatz beziffert pwc den Contact-Center-Markt für Business Process Outsourcing-Anbieter, sprich Dienstleister. Über 4.000 Millionen Euro! 2022. Damit du die Zahl besser einordnen kannst. Das Bruttoinlandsprodukt in Deutschland beträgt 2022 3.869,9 Mrd. Euro. Sprich, jeder 875. Euro wird in Deutschland alleine mit Outsourcing von Customer Care erwirtschaftet. Von allen anderen Outsourcing-Bereichen wie IT, Abrechnungsservice, Security, etc. ganz zu schweigen.

Volkswirtschaftlich betrachtet handelt es sich um ein relevantes Feld. Doch wie sieht es mit der Bedeutung für Unternehmen aus? 

Handelt es sich um Kostenblöcke oder um eine strategische Feedback-Maschine?

Mit dem Berater-Urgestein für Kundenservice Stephan Pucker plaudere ich im Talk über Outsourcing von Kundenservice.
Außerdem findest du ein Witz am Ende des Beitrags. Lachen ist gesund. 😊 

Bessere Resultate im Outsourcing Kundenservice erzielen…

Fragst du dich gerade, wie du im Outsourcing bessere Resultate erzielst?

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  Klicke einfach auf den Link, wähle das für dich am besten passende Datum und los geht’s. 
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Hier findest du dank Vendor Management 2.0 Lösungen.

Was ist eine strategische Feedback-Maschine, Stephan Pucker?

Den Experten-Talk mit dem Urgestein für Kundenservice in der deutschsprachigen Berater-Szene portionieren wir für dich in schmackhafte Happen. Stephan kramte in seinem reichhaltigen Erfahrungsschatz. Er plaudert aus dem Nähkästchen und malt anschauliche sprachliche Bilder.

Im Teil 1 spricht er über die strategische Feedback-Machine. Das für dich bearbeitete Video dauert bequeme 4:56 Minuten. Das lässt sich doch leicht zwischendurch konsumieren, nicht wahr?

Zum Mit- und Nachlesen oder auch Zitieren

Bernhard Gandolf:

Willkommen auf eine Tasse Tee. Ich höre auf den Namen Bernhard Gandolf und arbeite als Geschäftsführer und Certified Management Consultant bei der spezialisierten Outsourcing-Beratung eisq – european institute for service quality. Heute begrüße ich Stephan Pucker auf eine Tasse Tee. Stephan, du gehörst zu den Urgesteinen in der deutschsprachigen Berater-Szene, die sich mit Service, Call Center und Customer Experience Management beschäftigen.

Du leitest die Beratungsfirma Ad Scopum – Wir machen Kunden zu Fans – und den Lösungsanbieter WOCAS – Happy Customers. Happy People. Stephan, schön, dass du da bist.

Stephan Pucker:

Vielen Dank für die Einladung, lieber Bernhard. Ich freue mich sehr auf das Gespräch und die Tasse Tee mit dir.

Bernhard Gandolf:

Klasse. Stephan, du stellt in Frage, ob Unternehmen beim Outsourcing noch nah genug am Kunden bleiben und, ob Unternehmen noch aus den Kontakten lernen, um Produkte und Prozesse aus Sicht von Kund:innen zu optimieren. Ich finde, das ist eine spannende These. Woran machst du das fest?

Outsourcing Kundenservice – Lerne ich noch als Unternehmen?

Stephan Pucker:

Das ist eine gute Frage. Zunächst müssen wir vielleicht mal klären, wer denn eigentlich lernen soll. Lernen bedeutet ja, Dinge anders zu tun als in der Vergangenheit und dabei möglichst ein besseres Ergebnis zu erreichen. Wenn es jetzt konkret um das Lernen aus Kundenkontakt geht, dann gilt zunächst einmal, dass wir im Kundenservice eigentlich sehr wenig mit Lob zu tun haben.

Es rufen selten Kunden an, um uns für die guten Produkte zu gratulieren oder sich möglicherweise dafür zu bedanken, dass die letzte Lieferung besonders schön eingepackt war. Vielmehr fliegt uns all das um die Ohren, was für Kunden nicht funktioniert. Probleme, die in der Nutzung der Produkte und der Leistungen auftreten, Fragen, die wir aufwerfen in der Zusammenarbeit oder vielleicht Fragen, die sich aus unverständlichen Schreiben ergeben und so weiter.

Wenn wir uns die Struktur dieser Kontakte genauer anschauen, dann stellen wir fest, dass die Ursachen von den Kontakten meistens gar nicht im Kundenservice, sondern vielmehr in anderen Bereichen des Unternehmens zu suchen sind. Gründe können beispielsweise sein, die Logistik, die möglicherweise zu spät geliefert oder falsch geliefert hat, die Buchhaltung, das Forderungsmanagement, der Mahnprozess, oder vielleicht das Produkt-Marketing, dass ein Produkt zu schnell auf den Markt gebracht hat, ohne die Folgen und die möglichen Fragestellungen der Kunden zu antizipieren. Der Kundenservice beantwortet zwar die Fragen, aber die Verantwortung selbst, für das Entstehen dieser Fragestellungen, die liegt eher bei den anderen Unternehmensbereichen.

Die strategische Feedback-Maschine

Das heißt der Kundenservice kann lernen Dinge effizienter zu bearbeiten, aber im Blick auf Kundenkontakte, gilt es in der Organisation zu ordnen und sicherzustellen, dass die Dinge, die Kontakte auslösen nicht mehr gemacht und Veränderungen durchgeführt werden. Damit das funktionieren kann, muss der Kundenservice einen besonderen Einfluss im Unternehmen bekommen. Der Kundenservice muss also als strategische Feedback-Maschine und Impulsgeber der gesamten Organisation wahrgenommen werden.

Wenn wir uns jetzt aber die Realität in Unternehmen anschauen, dann ist es vielmehr so, dass der Kundenservice am Katzentisch sitzt, wo die Kinder sitzen, damit sich die Erwachsenen ungestört unterhalten können. Die größere Bedeutung wird meisten dem Marketing oder dem Vertrieb zugesprochen als diejenigen, die den Erfolg des Unternehmens maßgeblich mitgestalten.

Service wird eher als Kostenfaktor betrachtet. Wir merken in der Wahrnehmung innerhalb eines Unternehmens, dass sich Mitarbeiter im Service oftmals geringer wertgeschätzt fühlen oder die Positionen im Fachbereich und im Produkt-Marketing viel attraktiver wahrgenommen werden und dadurch ein Gefälle im Unternehmen entsteht.

Bernhard Gandolf:

Wenn ich das kurz zusammenfassen darf, sagst du also:

1. Der Kundenservice kümmert sich darum, wie er seine Prozesse möglichst effizient durchführen kann,
2. aber das Lernen, die Prozesse, die Schnittstelle raus in die Welt der Kunden und zurück in das Unternehmen, das wird zu wenig wertgeschätzt.

Teil 2 über stumpfe Sägen und 30%-ige Zunahme von Kontakten

Freue dich auf die weiteren Episoden des Experten-Talks mit Stephan Pucker. In Teil 2 des insgesamt 3 Folgen umfassenden Interviews spricht Stephan über stumpfe Sägen. 

Wie hängen eine 30%-ige Zunahme von Kontakten im Kundenservice und Outsourcing zusammen? Dabei handelt es sich natürlich um einen Durchschnittswert, den Stephan aus einer Studie zitiert. Möglicherweise trifft dieser Wert nicht auf dein Unternehmen zu. Trotzdem finde ich es ziemlich interessant, du nicht auch? 

Tipp: Noch schneller Videos sehen – YouTube Kanal abonnieren

Die besonders pfiffigen Blog-Besucher:innen entdeckten es bereits. Auf YouTube erscheinen unsere Videos immer mindestens einen Arbeitstag früher.

Abonniere einfach unsere Kanal auf YouTube, damit auch du schneller die Videos zu sehen bekommst. 

Bis dato dachten wir noch nicht daran, dich auf diesen Trick aufmerksam zu machen. 

Dein Witz

Ein Vertriebsmann, ein Verantwortlicher für Marketing und der Chef einer Firma sind auf dem Weg zu einer Besprechung. In einem Park finden sie eine Wunderlampe.
Sie reiben sie und es erscheint der Geist. Der Geist sagt: Normalerweise hat man drei Wünsche, aber ihr seid zu dritt, also hat jeder nur einen Wunsch.

Der Vertriebler: „Ich zuerst! Ich zuerst! Ich möchte auf den Bahamas sein, auf einem sehr schnellen Schiff, ohne Sorgen.“ Und pfffffffff, er ist weg.
„Jetzt ich!!!“, schreit der Verantwortliche für Marketing, „Ich möchte in der Karibik sein, mit den hübschesten Mädchen der Welt, und einer unerschöpflichen Quelle von exotischen Cocktails.“
Und pffffffff, er ist weg.
„Und Sie?“ fragt der Geist den Chef.
Der Chef: „Ich will die beiden Idioten nach dem Mittagessen wieder im Büro sehen.“

Und die Moral von der Geschichte: Lass immer den Chef zuerst sprechen.

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2 Learnings und eine Kernfrage: funktionierende BPO-Strategie für Innovation

Neben zahlreichen normalen Projekten gibt es in meinem Alltag als Geschäftsführer von eisq GmbH & Co. KG immer mal wieder so genannte Perlen unter den Erlebnissen im Kontext Outsourcing. Eine dieser Perlen teile ich heute mit dir. Vergangene Woche lauschte ich European Contact Centre & Customer Service Exchange. Dabei kam ein britischer Berater-Kollege Jason auf mich zu. Jason arbeitet bei einer weltweiten Management-Beratung. Bei einer der großen Adressen. Auch er ist im Themenfeld Customer Care und Outsourcing unterwegs. Er erzählte von einem herausfordernden EVU-Projekt in Deutschland, wo er Teil des Berater-Teams ist. Wir verabredeten uns zu einer Teams-Session am vergangenen Samstag.

Und tatsächlich, es ist mehr als eine Herausforderung und ein Ritterschlag für eisq:

Wenn der Managementberater eisq um Rat bez. BPO-Strategie fragt

Kurzer Einschub: BPO – Was ist das?

BPO steht für Business Process Outsourcing. Darunter versteht man das Auslagern ganzer Geschäftsprozesse von einem Unternehmen auf einen oder mehrere Dienstleister. BPO ist ein Modell der Zusammenarbeit mit einem Outsourcing Service Provider, welches immer mehr Fahrt aufnimmt. Es findet nicht mehr eine Fremdvergabe eines einzelnen Bereichs einer Aufbauorganisation statt. Sondern es wandert ein kompletter Teil hin zu einem oder mehreren Service Partnern.

Denn der Kern der Aufgabenstellung von Jason lautet:

Wie sieht eine funktionierende BPO-Strategie für nachhaltige Innovation aus?

Jasons Thesen lauten:

1. Damit auch vergleichsweise kleinere Energieversorgungsunternehmen (denke an Stadtwerke oder Regionalversorger) die Herausforderungen um Digitalisierung, Preisschock und neue Geschäftsmodelle stemmen können, brauchen sie Partner. All Themenfelder als einzelnes Unternehmen zu bespielen, ist mangels Ressourcen schlicht unmöglich. EVU benötigen Business Process Outsourcing-Partnerschaften.
2. Klassisches Outsourcing sorgt nicht für Innovation. EVU brauchen einen anderen Ansatz.
3. Nachhaltige Innovationen entstehen nur gemeinsam im Wechselspiel in Partnerschaften mit einzelnen Playern. Jeder Partner konzentriert sich dabei auf seine Kernkompetenzen und die wirksame Zusammenarbeit. 
   

Von der Energiewende zu neuen …

Die Energiewende spielt auf vielen Feldern. Eine lautet: digitales Energie-Dienstleistungs-Unternehmen oder häufig kurz Utility 4.0. Denn die Energiewende erfordert ein Zusammenspiel von Informationen und Daten auf allen Ebenen. Klimawandel und Energiekrise, Preisschock und Co. erhöhen nochmals die Komplexität. Wer glaubt, dass die Strom- und Gaspreis-Bremse Zeit zum Durchatmen und Verschnaufen erlaube, irrt. 

Verfügbares und qualifiziertes Personal entpuppt sich als rares Gut. Prozesse mit Softwarelösungen sorgen für neue Dauerbaustellen. Kaum steht das eine Projekt vor dem Abschluss, harren schon 5 weitere der Umsetzung.

Fun fact – englischsprachiger Begriff ausschließlich in Deutschland:

In Deutschland sprechen wir in dem Zusammenhang von Utility 4.0. Dieser Terminus klingt international. Jason erklärte mir, kein Mensch in UK würden den Begriff kennen, geschweige denn als Synonym für die 4. Industrielle Revolution bei Energieversorgungs-Unternehmen, kurz EVU, verwenden. 

…Marktteilnehmern: Energiegenossenschaften

In einer raschen Abfolge teilt Jason mit mir Folien, um mir das Dilemma seines Klienten aus der Meta-Perspektive zu erläutern. Er verweist auf die Bundesgeschäftsstelle Energiegenossenschaften, welche bislang 847 Mitglieder zählt (Wärme, Gas, Strom). Zum Vergleich: Statista nennt für 2022 insgesamt 1.516 Betriebe der Stromversorgung in Deutschland.

Ich teile seine Prognose, dass Energiegenossenschaften weitere Anteile am Markt gewinnen werden.

⇒ Das wird den War for Talents weiter anheizen. Und vor allem, es wird den Druck für Innovation weiter ansteigen lassen. Die Baby-Boomer Generation geht in Rente. Der demografische Wandel ist überall spürbar.

…BPO-Konzepte für Energiegenossenschaften

Jason denkt gleich in zwei Richtungen. Einerseits will er für seinen Mandanten eine funktionierende BPO-Strategie entwickeln. Andererseits sieht er seinen Klienten gleich als möglichen Partner für eine Energiegenossenschaft und damit selbst als Outsourcing Service Provider. 

Sein Klient stellt die Energie-Expertise z. B. für Beschaffung und Betrieb und liefert einer Energiegenossenschaft eine White-Label-Plattform. Der BPO-Dienstleister vom Stadtwerk kümmert sich in Jasons Modell dann beispielsweise auch um den Mitgliederservice der Energiegenossenschaft.

EVU und Dienstleister vor Corona… kosmetische Innovationen und träges Umsetzen

Vor Corona funktionierte Outsourcing größtenteils in Deutschland als verlängerte Werkbank. Das EVU schrieb aus, band sich für 3 oder 5 Jahre an seine Dienstleister. Gesteuert wurde größtenteils über Servicelevel und Average Handling Time. Qualitätssicherungsmaßnahmen spielten natürlich rein.

Innovationen im Service, neue Produkte, das alles kostete Zeit. Jason spricht von ‚kosmetischen Sachen.‘ Das Umsetzen von Projekten, nicht nur bei Jasons Arbeitgeber, verlief im Vergleich zu heute eher träge. 

Putin, Regierung, Bundesnetzagentur, Corona … plötzlich läuft alles auf Turbo

Ich weiß nicht, ob man es schwarzen britischen Humor nennen kann. Jason meint sinngemäß:

„Wir schulden Herrn Putin Dank. Er beschleunigt die Energiewende in Europa mehr als jede Regierung davor.“

Ich muss schmunzeln.

Mein Credo überzeugt Jason: Eine BPO-Strategie muss über Kostenreduktion und Risikoverlagerung hinaus gedacht werden!

Jason fragte ich am Samstag, worin seiner Erfahrung nach die relevanten Kriterien bei BPO-Entscheidungen in EVU-Projekten bestehen. Schnell arbeiten wir diese zwei Faktoren heraus:

• Kostenreduktion
• Risikoverlagerung vom Auftraggeber an den Dienstleister

Ihm stelle ich mein Credo vor:

• Shared Risk: Ein geteiltes Risiko zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer wirkt einer einseitigen Optimierung entgegen.
• Integratives Outsourcing anstelle funktionales, prozessorientiertes balanciert Interessen besser aus.
• Vendor Management 2.0 befähigen und steuern.

Meine Sichtweise gefällt ihm offenbar so sehr, dass wir für diese Woche einen Folge-Termin mit seinem Projektleiter, einem Principal vereinbaren. 

Interessant zu wissen:

Die großen Management-Beratungen führen in der Regel 7 Hierarchie-Stufen. Von flachen Entscheidungsebenen kann man hier wahrlich nicht sprechen.

Normalerweise lauten die Stufen wie folgt:

typische Titel	Ebene
Managing Partner oder Partner	Geschäftsführung, Topebene
Principal, Vice President, Associate Partner	Bereichsleitung, Manadanten-Verantwortung
Engagement Manager, Leading Consultant, Project Manager	Projektleitung, Spezialisten, mehrjährige Berufserfahrung
Senior Consultant, Senior Associate	Teilprojektleitung, mehrjährige Berufserfahrung
Consultant, Associate Consultant, Business Analyst	Projektarbeit, Berufserfahrene
Junior Consultant, Junior Associate, Junior Analyst	Hintergrund-Projektarbeit, Berufseinsteiger
Career Starter, Summer Associate, Young Fellow	Werkstudent/Praktikant

2 Learnings European Contact Centre & Customer Service Exchange

Mit dir teile ich diese 2 Lernerfahrungen, die mich nachhaltig beeindrucken.

Digital Vendor Management – Mitarbeiter:innen von Dienstleistern zu Markenbotschafter:innen machen – wichtiger denn je

Du weißt, wie sehr wir uns mit dem Steuern von Dienstleistern beschäftigen. Gleich zwei Preisträger derEuropean Contact Centre & Customer Service Awards betonen:

• Als Vendor Manager:in ist es im digitalen Steuern wichtiger denn je, Mitarbeiter:innen von Dienstleistern für dich und dein Unternehmen einzunehmen.

Panasonic zeigt im Vortrag auf, wie die Fluktuation bei den Dienstleistern in der Onboarding-Phase um 16% gesenkt wird. Die Zahl liefert einen gewaltigen Hebel.  

Schau auch gleich auf diesen Beitrag Digital Vendor Management und hole dir smarte Lösungen.  

Digital Vendor Management – „Why do I love …? – Kampagne“

Besonders gut gefällt mir die Kampagne von Estee Lauder. Darin wurden die Mitarbeiter:innen in den Contact Centern gebeten, ein kurzes Video-Statement „Warum liebe ich es ….?“ abzugeben. Stets ca. 15 Sekunden. Ich glaube den Manager:innen sofort, dass sie mit dieser Idee für Engagement und Identifikation bei allen Team-Mitgliedern sorgten. Auch nehme ich den Preisträger:innen ab, aus den Statements unglaublich viel Motivation für das gesamte Team zu ziehen.

Willst du auch mit Digital Vendor Management Erfolge feiern?

1. Klar, einfach modern und schick via Microsoft Teams.
   Klicke einfach auf den Link, wähle dein gewünschtes Zeitfenster. 
2. Oder ruf uns an unter +49 541 580543-0.
   Dann vereinbaren wir für dich einen passenden Telefon- oder persönlichen Termin.

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