Wo Pharma-Projekte wirklich scheitern: Bio-Studien und kleine Abweichungen

Ein häufiger Stolperstein bei Projekten sind fehlgeschlagene Bio-Studien. Ursache sind oft minimale Unterschiede in der Formulierung oder Batch-zu-Batch-Variationen beim Referenzpräparat. Was banal klingt, kann Monate kosten.

Kuntal Chatterjee empfiehlt deshalb, früh zusätzliche Chargen einzuplanen und einfache Screening-Tests wie Dissolution konsequent einzusetzen – nicht nur für eigene Entwicklungsbatches, sondern auch für die innovativen Referenzprodukte.

Früh testen statt spät reparieren

Viele Risiken lassen sich eliminieren, wenn sie früh sichtbar gemacht werden: unbekannte Verunreinigungen, kritische Parameter oder potenzielle Patentkonflikte. Wer diese Themen erst am Ende adressiert, zahlt mit Verzögerungen und Mehrkosten. Wer sie von Anfang an integriert, gewinnt Geschwindigkeit.

Regulatory Affairs ab Tag eins – nicht erst vor der Einreichung

Ein klarer Rat an Projektmanager:innen: Holt Regulatory Affairs von Beginn an ins Team. Die regulatorische Strategie muss stehen, bevor die Entwicklung richtig startet. Feuerwehraktionen kurz vor Submission sind fast immer ein Zeichen mangelnder Planung.

Teil 5 ansehen – in nur 8 Minuten und 43 Sekunden:

In Teil 5 erklärt Kuntal Chatterjee, warum erfolgreiche Pharma-Projekte nicht durch Geschwindigkeit, sondern durch konsequente Detailarbeit entstehen – von Bio-Studien über Regulatory Affairs bis hin zu Tech Transfer.

Er zeigt, weshalb frühe Tests, klare Methoden und interdisziplinäre Teams entscheidend sind und warum Indien trotz geopolitischer Herausforderungen weiterhin eine Schlüsselrolle im globalen Pharma Outsourcing spielt.

Analytik & R&D als Fundament für erfolgreichen Tech Transfer

Ebenso zentral ist eine starke analytische Entwicklung. Methoden und Protokolle sollten so aufgebaut sein, dass sie international leicht übertragbar sind – inklusive verfügbarer Säulen, klarer Prüfverfahren und robuster Prozesse. Gerade bei Exporten aus Indien in EU oder USA sind Retests Standard. Gute Vorbereitung vereinfacht Tech Transfer, Testing, Sterilisation und späteres Scale-up erheblich.

Denken in Ländern statt nur in Produkten

Chatterjee betont außerdem den länderspezifischen Blick: Jedes Entwicklungsprojekt sollte früh prüfen, welche regulatorischen Spielräume es pro Markt gibt. Kleine Unterschiede in nationalen Anforderungen haben oft große Auswirkungen auf Zeitplan und Launch.

„Love for Detail“: Die wichtigste Kompetenz moderner Pharma-Projektmanager

Im Kern geht es um Haltung: Projektmanager müssen entweder selbst tiefes pharmazeutisches Verständnis mitbringen – oder sich gezielt Expert:innen aus Regulatory, Analytik und Medical Affairs ins Team holen. Diese „Liebe zum Detail“ entscheidet darüber, ob ein Projekt stabil skaliert oder immer wieder ins Stocken gerät.

Warum Indien trotz Geopolitik die erste Wahl bleibt

Trotz geopolitischer Spannungen und Zoll-Diskussionen sieht Chatterjee Indien weiterhin als bevorzugten Produktions- und Entwicklungspartner. Die Kombination aus Manufacturing, Bio-Studien und Know-how an einem Standort macht das Land besonders stark – vor allem für komplexe Generika.

Sein Fazit: Die technologische Transformation wird bleiben. Indien wird seine Rolle als „Pharmacy of the World“ weiter ausbauen – vorausgesetzt, Qualität bleibt das oberste Prinzip. Denn genau sie ist die Eintrittskarte für nachhaltigen Erfolg im globalen Pharma Outsourcing.

Das Transkript zum Video

Bernhard Gandolf (BG)

Given the increasing complexity of pharmaceutical outsourcing projects, what are the key competences and skills a project manager like yours needs to possess to successfully manage these initiatives with Indian partners?

Kuntal Chatterjee (KC) 

Thank you. I think this is again the question, you know which lies for the last 15 minutes. What I what I told. But let us be specific you know. So if you see if we go little bit deeper you know So what are the things which goes wrong?  

I think, you know, most often, if you see, in terms of generics there is a tendency of bio study failure.

Bio Study Failures & Formulation Differences 

And if you see, why the bio study fails, just because, you know, there is a difference in formulation, not only in the genetics but also the innovator batch to batch variation is there. So if you see how you can, you know, really outweigh how you can go deeper and really have a correct supply chain or correct, you know, project management, is by really pulling: Extra batches- you know of, and really having this kind of basic tests like dissolution test. You know, like basic screening, as I say, so that you know, we control not only the development batches, that means the generic production, but we also control the reference drugs, the innovative drugs. RLD as we say, if we have, because we are we always check in House, that you know we are you know we are matching the parameters. 
We are doing but we don’t check always the batch to batch variation of innovator. We don’t check always, you know, what are the things can go wrong with impurities. You know really taking that extra effort early on in identifying some impurities which has unknown. As we say, you know taking that extra effort with patents, you know, like to see that we are not infringing any patent or, you know, what are the ways to really have a faster launch.

Regulatory Strategy & Analytical Development from Day One

And last but not the least really, you know, for every development, you know, really checking. 
Country by country on what scope is there. For example you know I have seen in my you known experience of last 25 years that small, small things affect a lot. For example, even a regulatory submission, a correct regulatory strategy. So you know, I would advise youngsters, who are coming in this field ,to have a regulatory affairs team member right from day one. Because your regulatory strategy should be cleared from day one. We should not scramble in the end. Similarly, you know the whole development strategy. I would advise the youngsters, to have a analytical development guy, you know a RND as we say. 
To think of developing the methods and protocols so that it can be really transferred easily. Because as we know, if you export any drug from India to US, to EU, you have to do retesting, right?  
So if you have methods and protocols including the availability of columns, you know, which are easily available. You know methods which could be easily transferred and because then you know this tech transfer. If it can be handled, testing can be handled and the process can be handled including sterilization. 

 
I think if you think everything from day one, then the suffering is much less and we have more or less we have, as we say, the correct first launch, you know. And then of course, you know, scale up is possible.

Love for Detail in Project Management

BG

Scale up so it’s the love for the detail in my language and to know where to get the relevant pharmaceutical know how: Medical Affairs you described. For instance testing you described. So this is something you need to possess as a project manager, either yourself or as you described to get some youngsters in your team to do all those checks and the quality. The love for the detail this is the major hint you give to our audience. Great. 
 
Pharmaceuticals have accelerated and transformed their business in an outstanding way in the past 3 years. This is my external perspective. 
Will the speed and need for tech transformation stay the same in the next 3 years? What do you think?

Tech Transformation & India’s Role in Global Manufacturing

KC

Sure. I think its a good question, Bernhard. I think the answer is yes. Because you know, if you see it due to the current geopolitical situation, you know, in Europe, if you see, you know, there is a ongoing war. In the US the tariff rises there. So I think for next 3 years I can safely say, you know, but its up to economics to validate that, even if you consider tariffs, still India will be competitive in manufacturing, you know that’s the first point.  

So even if you put tariffs. I strongly believe that Indian manufacturing will still be competitive.  

Of course, you know there are lot of other things which has to be, you know, taken into consideration, like the API-production.  

Second thing, is you know, if you see the global picture. Anything, if you want to change, you know, change is a painful process, right?  

So, currently, whatever manufacturing is ongoing, I think that will continue. Because already India is delivering, you know, quality is there. So that’s the second thing.  

Complex Generics, Tech Transfer & India as Manufacturer of Choice

But the third and most important thing is. 
The whole, as I said, you know, in terms of complex, you know products, complex generics. I personally feel that India is a perfect breeding ground of doing the development as well as, you know, bio studies. Because everything is available at one hub or one spot. And this is the reason I feel that easily. 
You know, for next 3 years, India will still be a kind of a products producer at choice or manufacturer at choice for the West.  

And there would be still lot of tech transfer projects going from, you know, Europe to India or US to India. Even though, there is a kind of, you know, discussions, which will happen to have more of the products made in Europe or made in US. So there will be balance, but Indian players, if they continue to deliver quality products. So this is the caveat you know they should continue delivering quality you know. 

Quality as the Ultimate Growth Driver

Because that’s the most important thing, and once that is there, I don’t see any risk of India coming down with the production. It will grow and grow for generics and also for other products.

BG

So according to you as an expert, the need for tech transformation will stay at high as it has been to. And India will stay as the pharmacy of the world as it is now.  
 
Kuntal, thank you for sharing your invaluable insights with us today. I’m absolutely confident your expertise on pharmaceuticals is incredibly enlightening for our audience. We appreciate you taking the time to join us for a cup of tea in a stimulating conversation. 

 
For those of you interested in exploring partnering with Indian Pharmaceuticals further, please do not hesitate to connect with Kuntal Chatterjee on LinkedIn.  

You can find the link in the video descriptions, and if you’d like to discuss your specific outsourcing challenges, feel free to schedule a complimentary consultation with our team at Eisq. 
Visit our website to book an appointment. Thank you for watching. We look forward to bringing you more insightful conversations in the future. 

KC

Thank you, Bernhard. Namaste to all my viewers. Thanks a lot. OK, have a nice day. Bye bye. So. 

Namaste, Bernhard Gandolf. 

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In der folgenden Übersicht findest du die Inhalte der Einzelteile von der Gesamtausgabe:

Teil 1, beleuchtet, warum Indien als „Apotheke der Welt“ gilt und wie das Land sich durch Skalierung, Ausbildung und strategisches Denken zu einem globalen Partner für Pharma Outsourcing und Lizenzmodelle entwickelt hat. Kuntal Chatterjee teilt Einblicke, was europäische Unternehmen aus Indiens Erfolg lernen können.

In Teil 2, unserer Gesprächsreihe „A Cup of Tea“ beleuchten Bernhard Gandolf und Kuntal Chatterjee die kulturellen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Wurzeln von Indiens Erfolg im globalen Gesundheitswesen.

In Teil 3 spricht Kuntal Chatterjee darüber, wie Indien durch seine wissenschaftliche Stärke, Innovationskraft und ein tief verwurzeltes Mindset aus Vielfalt zu einem der wichtigsten globalen Partner für die Pharma- und Healthcare-Industrie wurde. Gleichzeitig zeigt er, warum Vertrauen im Outsourcing nicht nur über Regulierung entsteht, sondern über kulturelles Verständnis, langfristige Beziehungen und die Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven produktiv zu verbinden.

In Teil 4 erklärt Kuntal Chatterjee, worauf europäische und amerikanische Pharmaunternehmen achten sollten, wenn sie mit indischen Partnern zusammenarbeiten – insbesondere im Hinblick auf Kultur, Struktur und Projektführung.

Er betont, dass Checklisten, regelmäßige Follow-ups und die Offenheit für schnelle Veränderungen entscheidend sind und dass das beste Outsourcing-Modell entsteht, wenn westliche Detailtiefe und Fokus mit indischer Flexibilität und Geschwindigkeit kombiniert werden.

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Der Beitrag Love for Detail: Ein Erfolgsfaktor im Pharma Outsourcing erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Ein Projekt zu managen heißt, Kulturen zu managen

In internationalen Entwicklungsprojekten – von der Biostudie bis zur Formulierung – entscheidet nicht nur Technologie über Erfolg oder Misserfolg. Ausschlaggebend ist, wie gut Teams mit unterschiedlichen Hintergründen zusammenarbeiten. Genau hier zeigt sich die kulturelle Intelligenz im Outsourcing als zentraler Erfolgsfaktor.

Chatterjee betont, dass indische Partner traditionell eine besondere Stärke mitbringen: eine Kultur des Respekts, der gegenseitigen Unterstützung und klarer Prioritäten. Projekte scheitern selten an fehlendem Know-how, sondern an Missverständnissen, Kommunikationslücken oder unberücksichtigten kulturellen Unterschieden. Erfolgreiche Outsourcing-Teams binden deshalb kulturelle Faktoren bewusst in ihre Arbeitsweise ein.

Wer mit Indien zusammenarbeitet, profitiert von einem Umfeld, das verlässliche Abläufe, Offenheit und kulturelles Verständnis strukturell verankert hat.

Ein unterschätzter Vorteil im Outsourcing

Indische Pharmaunternehmen sind geprägt von einer Kultur der Achtsamkeit, Verlässlichkeit und konsequenten Priorisierung, die zu einer bemerkenswert hohen Disziplin im Projektmanagement führt. Die über Jahrzehnte etablierte First-to-File-Mentalität hat Geschwindigkeit, Präzision und regulatorische Genauigkeit fest verankert. Für internationale Partner bedeutet das Teams, die zeitkritische Prozesse verstehen, strukturiert handeln und zuverlässig liefern.

Direkt in Teil 3 eintauchen – in nur 6 Minuten und 14 Sekunden:

Teil 3 beleuchtet, warum kulturelle Intelligenz der zentrale Erfolgsfaktor in internationalen Pharma Outsourcing-Projekten ist. Kuntal Chatterjee zeigt, dass Indiens Stärke nicht nur in Technologie oder Kosten liegt, sondern vor allem in einer ausgeprägten Deadline-Kultur, strukturiertem Projektmanagement und einer lösungsorientierten Mentalität.

Durch Respekt, gegenseitiges Verständnis und flexible Make-or-Buy-Strategien entstehen echte End-to-End-Partnerschaften. So wird aus einer klassischen Lieferantenbeziehung ein vertrauensbasiertes, leistungsfähiges Co-Creation-Modell.

Transkript zum Video

Bernhard Gandolf (BG)

We’ve learned India turned from a workbench into a hub for innovation in terms of biomedicine and pharmaceuticals. In the projects I’m involved in, it is much about end-to-end partnerships instead of former client–supplier relationships. What’s your view on this, especially when looking at the relationship with Indian companies?

Managing Projects Means Managing Cultures

Kuntal Chatterjee (KC)

Sure. So, I think it’s all about relationship management and that’s one of the things we should really focus on today and later. This is one of my favorite topics, Bernard. When we are managing a project, it is not just managing a project — I always say it is managing the cultures. If we manage the culture well, if we respect each other, like a buyer and a seller, then it all comes down to understanding the pain points: What’s the problem, and how can we help you? How can we help you and make other people’s lives easier?

India’s Built-In Strength: Discipline, Follow-Up & Care

So, in this aspect, I think India was always there. Because if you see — I will give you two or three examples so that you understand — in India it is automatic that you do proper follow-up right from day one, even when you were in college, just not to miss anything. This culture of caring for each other and really getting the right things done, and setting priorities, is also imbibed by the family. This genetic makeup, as I say, is about getting things done in chaos. And if you take it in a higher spirit, in a positive way…

It is like navigating traffic on a busy road or a busy junction where it’s all chaotic, but people are still moving, the traffic is still flowing. And if you imagine that picture in the context of managing a complex generic-formulation operation — where a biostudy can fail, where things can go wrong, where your formulation may not be stable — everything in the world can go wrong, but still you have to deliver. The mindset has to be adapted. And I think in that respect India was able to attract that kind of, let’s say, trial, who came early on and who became the big entrepreneurs, like Dr. Reddy’s and all the other big giants we have.

Deadline Culture: The First-to-File Mindset

Of course, I had the privilege of working in many Indian companies like Aurobindo, Dr. Reddy’s, and then Apotex, which also had a company in India. More or less, I saw that there was, as you said, a clear-cut deadline-based approach. That means, when I grew up, when I started my career, Bernard, we were measured by “first-to-file”. So why this example of first-to-file? As many of the viewers will understand, first-to-file means you have to be there on day one and get the stamp at the Baltimore office. I was actually a regulatory affairs manager myself at Dr. Reddy’s. I saw the whole life cycle of submitting the dossier with the US FDA and getting that stamp on the first letter which says that the first-to-file is actually submitted. Now, of course, there is a process — it has to be accepted and all that.

Make-or-Buy: Parallel Paths for Speed & Stability

So this whole trajectory — the incentive for generics to be first-to-file, first wave of launch, and really helping the population by having a quality product in quality time and also getting the exclusivity — I think this has a lot to do with effective project management and truly deadline-based approaches.

And in our licensing field, I was very happy to see that there was a constant flow of the make-or-buy approach. “Make” is R&D, as we all know, and “buy” is in-licensing from others. But for both, for example with products like clopidogrel and various others, I have seen make and buy going in parallel. That means at one point in time they decided — depending on the biostudy or the stability — whether to continue with “make” or go for “buy”. This was a really great experience: we never say no to anyone; we can do it ourselves, but we also have alternatives so that we get that exclusivity and the first-day-to-launch advantage.

Of course, there are a lot of incentives, as we all know. Then came authorized generics, ANDA-1 and all these projects. But overall, generics had a clear-cut incentive, and that materialized with solid project management in place.

BG

So, if I paraphrase this correctly, first of all respecting and taking care of different cultures. Second, solid project management. And third, my takeaway is dealing with the open mind of Indians. You draw a picture of the chaotic traffic — although it works — and this can be used in projects.

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In der folgenden Übersicht findest du die Inhalte der Einzelteile von der Gesamtausgabe:

Teil 1, beleuchtet, warum Indien als „Apotheke der Welt“ gilt und wie das Land sich durch Skalierung, Ausbildung und strategisches Denken zu einem globalen Partner für Pharma Outsourcing und Lizenzmodelle entwickelt hat. Kuntal Chatterjee teilt Einblicke, was europäische Unternehmen aus Indiens Erfolg lernen können.

In Teil 2, unserer Gesprächsreihe „A Cup of Tea“ beleuchten Bernhard Gandolf und Kuntal Chatterjee die kulturellen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Wurzeln von Indiens Erfolg im globalen Gesundheitswesen.
Der Beitrag zeigt, wie Spiritualität, Wissen und Technologie eine einzigartige Allianz bilden, die Innovation und Vertrauen fördert.
Indien erweist sich dabei als Melting Pot der Ideen – ein Land, in dem Vielfalt zur treibenden Kraft für Fortschritt wird.

Fazit: Erfolgreiches Pharma Outsourcing braucht kulturelle Weitsicht

Der wichtigste Erfolgsfaktor in globalen Pharma-Partnerschaften ist nicht Technologie – sondern Kultur.

Indien kombiniert:

• eine einzigartige Fähigkeit, in komplexen Situationen funktionsfähig zu bleiben

• ein tiefes Verständnis für Deadlines

• eine flexible „Make-or-Buy“-Mentalität

• und einen respektvollen, verbindlichen Umgang in der täglichen Zusammenarbeit

Für westliche Auftraggeber bedeutet das:
Wer kulturelle Intelligenz, offene Kommunikation und echtes Beziehungsmanagement ernst nimmt, schafft den Nährboden für Stabilität, Geschwindigkeit und Innovation – weit über klassische Lieferantenbeziehungen hinaus.

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Der Beitrag Kulturelle Intelligenz als Erfolgsfaktor im Pharma Outsourcing erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Nearshore Vendor Management: Eine Reise durch Kulturen und Zeitzone

Nearshore – ein Begriff, der im Business einen ganz eigenen Klang hat. Doch wo genau liegt Nearshore?

Ist es Afrika, Asien oder doch eher Europa?
Wie du im Nearshore als Vendor Manager:in sorgenfreies Outsourcing genießen kannst, enthüllen wir in unserem Webinar am 08.03.2024 um 10:00 Uhr mit extra Frauen-Power und Nearshore-Special.

Beispielsweise in Ägypten, Marokko, Griechenland und Deutschland offenbaren sich kulturelle Nuancen, die die Arbeitsweise prägen. Während in Ägypten Gastfreundschaft eine zentrale Rolle spielt und in Marokko Tee symbolisch für Willkommenheit steht, sind es in Deutschland die Pünktlichkeit und Direktheit, die hoch geschätzt werden.

Doch wie integrieren wir diese Vielfalt in unser Vendor Management? Eine Schlüsselrolle spielt hier die interkulturelle Kompetenz. Im Webinar enthüllen wir bewährte Praktiken aus der Praxis und zeigen auf, wie interkulturelle Sensibilität eine erfolgreiche Zusammenarbeit fördert.

Zudem geben wir exklusive Einblicke, wie du dich als Vendor Manager:in erlebbar machst, selbst wenn die geografische Distanz groß ist.

Verpasse nicht die Chance, deine interkulturellen Fähigkeiten zu stärken und dich für die Herausforderungen des Nearshore Vendor Managements zu wappnen.

Melde dich jetzt kostenfrei an und tauche ein in die faszinierende Welt des Nearshore Vendor Managements.

Wo ist Nearshore?

Tja, aus der Perspektive DACH handelt es sich in unserem Verständnis um einen Standort in Europa.

Wer sich zum Beispiel bei Wikipedia auf Deutsch über Nearshore informiert, landet hier.

„Der Begriff Nearshoring(deutsch Nahverlagerung) bezeichnet eine Sonderform des Offshorings. Aus europäischer Sicht bedeutet dies in der Regel die Verlagerung (Outsourcing)in östlich gelegenere Länder. Für Nordamerika sind z. B. Mexiko und Brasilien Nearshoring-Ziele.

Nearshoring soll wie Offshoring die Personalkosten senken. Dabei ist der monetäre Vorteil durch Lohnunterschiede weniger hoch als beim Farshoring (= Verlagerung in weiter entfernt liegende Niedriglohnländer). Die größere kulturelle und räumliche Nähe bei nahezu gleicher Zeitzone vereinfacht jedoch die Zusammenarbeit (Kooperation) erheblich. Im europäischen Raum werden daher Arbeitsplätze aus Mitteleuropa in sogenannte Niedriglohnländer nach Osteuropa verlagert….

Nearshoring-Partner lassen sich in vielen Bereichen der Wirtschaft finden. In Sparten wie beispielsweise im IT-Bereich oder der Callcenter-Dienstleistung wird Nearshoring hauptsächlich eingesetzt, um die Personalkosten niedrig zu halten.

Eine mögliche Form des Nearshorings ist die Rekrutierung eines Teams von festangestellten Nearshore-Mitarbeitern im Ausland. Die Vorteile hierbei sind die vereinfachte Kommunikation und Kooperation sowie der Möglichkeit einer engeren Zusammenarbeit im Vergleich zum Farshoring.

Nearshore bezieht sich also auf die Auslagerung von Geschäftsprozessen oder Dienstleistungen in nahegelegene Länder oder Regionen, die geografisch und kulturell in der Nähe des Heimatlandes des Auftraggebers liegen.

Ein weiterer Vorteil von Nearshore ist die ähnliche Zeitzone, die eine effektivere Zusammenarbeit ermöglicht, da Teams zu ähnlichen Zeiten arbeiten können und somit Echtzeitkommunikation und -unterstützung erleichtert wird.

Sorgenfreies Outsourcing:

Das geheime Rezept für reduzierte Fluktuation beim Dienstleister

Weißt du, wann der Weltfrauentag stattfindet? Klar weißt du das.

Denn genau am Weltfrauentag 2024, am Freitag, den 8.3.24, führen wir das kostenfreie Webinar von 10:00 Uhr bis 10:45 Uhr durch.

Unser Tipp: Ergattere gleich kostenlos und unverbindlich deinen Platz.

(Es können nur maximal 30 Personen teilnehmen. Klicke daher gleich auf „Registrieren“.)

Webinar mit dem Extra an Frauen-Power

Speziell zu dem Termin bieten wir die 7. Auflage mit einem Extra an Frauen-Power und einem Nearshore-Special an.

Worauf wartest du? Hole dir gleich unverbindlich und obendrein kostenfrei deinen Platz. 

Vielleicht überzeugt dich diese frische Lob:

 “Der Vortrag war sehr spannend und kurzatmig. Er hat mich in meinen Überzeugungen und Absichten bestätigt.“
Ulas Likogullari, FedEx – Federal Express Europe

Nearshore ist nicht Afrika und Asien, oder?

Streng genommen entfallen in unserem Verständnis Standorte am Mittelmeer in Afrika und Asien. Vielleicht sagt jetzt so manche Leser:in, moment, Ägypten liegt doch in der gleichen Zeitzone wie die Türkei, oder?

Jein.

Ägypten befindet sich in der Eastern European Time Zone (EET), während die Türkei in der Eastern European Summer Time Zone (EEST) liegt. Während der Sommerzeit können die Zeitzonen variieren, aber grundsätzlich ist die Türkei während des Großteils des Jahres eine Stunde voraus von Ägypten.

Für uns ist es in Ordnung, wenn jemand den Mittelmeerraum als Nearshore bezeichnet. Kenia oder Katar sind hoffentlich unstrittig Farshore. 

Die feinen kulturellen Unterschiede

Nehmen wir Ägypten, Marokko, Griechenland und Deutschland. In Ägypten ist Gastfreundschaft eine wichtige kulturelle Norm, und die Menschen schätzen es, Besuchern Essen und Tee anzubieten. In Marokko ist der traditionelle Tee ein Symbol der Gastfreundschaft, und das Ablehnen kann als unhöflich empfunden werden. Streichen wir kann. Wer in Marokko ein Gespräch ohne Tasse Tee beginnt,verweigert quasi in Deutschland jemanden den Händedruck zur Begrüßung. Natürlich hinkt der Vergleich etwas, jedoch macht er die kulturellen Unterschiede deutlich.

Griechen legen großen Wert auf Familieneinheit und Gemeinschaft und verbringen gerne Zeit mit ihren Liebsten. In Deutschland werden Pünktlichkeit und Effizienz hoch geschätzt, und es wird erwartet, dass Termine eingehalten werden. Die deutsche Kultur ist auch für ihre Direktheit und Ehrlichkeit bekannt, während in den anderen Ländern indirektere Kommunikationsstile üblich sind. Diese kulturellen Unterschiede betreffen nicht nur soziale Normen, sondern auch Geschäftspraktiken und zwischenmenschliche Beziehungen und sollten daher bei interkulturellen Interaktionen berücksichtigt werden.

Interkulturelle Kompetenz im Nearshore Vendor Management

Als Vendor Manager:in sind zwischenmenschliche Fähigkeiten im interkulturellen Umfeld entscheidend. Für das deutsche Management, das Nearshore-Operationen steuert, ist es unerlässlich, die Feinheiten der Geschäftspraktiken im Partnerland zu verstehen.

Oftmals kann unserer Erfahrung nach mangelnde interkulturelle Sensibilität seitens der Auftraggeber aus dem DACH-Raum zu Missverständnissen führen.

Typische Konfliktlinien entstehen hier entlang:

• Geschäftspraktiken – Vergleiche  dazu das Eröffnen eines Gesprächs mit einer Tasse Tee in Marokko.
• Arbeitsstile – Als bekanntestes Klischee taugt sicherlich die (humorvoll) genannte „Indian Stretchtable Time“ anstelle der korrekten Bezeichnung der Zeitzone „Indian Standard Time“, um hier ein Beispiel zu nennen. Indische Kolleg:innen scheinen es mit der Zeit nicht so genau zu nehmen, oder?
• Motivation der externen Kolleg:innen – Viele DACH-Auftraggeber fragen sich am Beginn einer Zusammenarbeit, warum griechische Dienstleister (verglichen mit der Region hier) so häufig Feste feiern und warum man gefühlt ständig dazu eingeladen wird. Stichwort: Familieneinheit. Wer sich hier als Vendor Manager:in zurückzieht, steht schnell alleine da.

Nearshore Vendor Management bedeutet Nähe leben

Hä? Wieso Nähe leben? Ganz einfach. Externe Kolleg:innen, die bei einem BPO an einem Nearhore-Standort arbeiten, befinden sich in der Regel mehrere Flugstunden entfernt.

Vorort-Besuche und persönliche Treffen von Vendor Manager:innen finden dadurch weniger spontan und weniger häufig statt.

Vieles verlagert sich auf die moderne Video-Telefonie.

Dabei bleibt die zwischenmenschliche Kommunikation häufig auf der Strecke und man fokussiert automatisch die harten Fakten.

Noch schlimmer, in der Regel findet die Kommunikation zwischen Vendor Manager:in und operativen Ansprechpartner:innen statt. Das Gros der externen Kolleg:innen erlebt dich nicht!

Dadurch fehlt es an Bindung und Markenidentität entsteht kaum oder nur sehr schwer.

3 Tipps aus der Praxis im Nearshore Vendor Management

Tipp Nummer 1: Nutze unser geheimes Rezept für sorgenfreies Outsourcing und werde erlebbar. Schaffe so Nähe ohne stressige Reisen.

Im Webinar am 8.3.2024 um 10:00 Uhr zeigen wir dir kostenfrei, wie du das ganz einfach erreichen kannst.

Tipp Nummer 2: Bitte darum, an Team-Meetings virtuell teilnehmen zu dürfen. Schalte dabei immer deine Kamera ein!

So bist zu erlebbarer.

Tipp Nummer 3: Lasse dich auf die Kultur deines Partners ein und nutze interkulturelle Trainings.

Ein interkulturelles Training bietet den Vorteil, Menschen wie dich dabei zu unterstützen, die kulturellen Unterschiede zu verstehen, zu respektieren und effektiv mit ihnen umzugehen.

Es vermittelt Kenntnisse über kulturelle Normen, Werte, Kommunikationsstile und Verhaltensweisen, die für deine erfolgreichen Interaktionen in interkulturellen Umgebungen entscheidend sind.

Ein Grund, warum man interkulturelle Kompetenz nicht einfach selbst erlernen kann, liegt darin, dass sie oft auf persönlicher Erfahrung, Fachwissen und einer tiefen Kenntnis der betreffenden Kulturen basiert. Interkulturelle Trainings werden von qualifizierten Fachleuten geleitet, die über dieses Wissen verfügen und praktische Übungen sowie Fallstudien einsetzen können, um den Lernprozess zu unterstützen. Zudem bieten diese Trainings eine strukturierte Möglichkeit, sich mit den Herausforderungen und Möglichkeiten interkultureller Interaktionen auseinanderzusetzen und Fähigkeiten aufzubauen, die im realen Leben angewendet werden können.

Du tappst also nicht vorher 12-mal ins Fettnäpfchen.

Der Beitrag Nearshore Vendor Management erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Nearshore Rumänien – Du beschäftigst dich mit der Suche mit einem Call Center Dienstleister und Rumänien? Oder willst du einfach allgemein mehr über Nearshore Outsourcing zum Beispiel nach Rumänien wissen? Dieser Beitrag richtet sich nicht nur an Manager:innen der Energiewirtschaft. Finde gleich heraus warum.

Outsourcing nach Osteuropa: Was du wissen musst

Du überlegst, deine Dienstleistungen ins Ausland zu verlagern? Dann solltest du dir die Vorteile von Nearshoring in Osteuropa genauer ansehen.

In unserem Fachartikel aus dem Jahr 2018 erfährst du, warum Outsourcing nach Osteuropa so attraktiv ist, welche Herausforderungen es birgt und wie du sie meisterst.

Mehr erfahren?

Außerdem:

1. Dein Marktüberblick Standorte für deutschsprachige Call Center-Service in Europa/EMEA.
2. Betrachtungen über den Anteil an Akademiker:innen
3. Humor – 2 gute Outsourcing-Witze
   Was ist der beste Weg, um Outsourcing zu verhindern? – Die amüsante Antwort gibt es ganz unten.
   

Fragen?

Hol dir gleich einen Termin, um mehr über die Vorteile von Nearshoring zu erfahren.

Was bringt Outsourcing nach Osteuropa und Konsorten wirklich? Warum lohnt es sich für uns, uns damit zu beschäftigen? Was bedeutet Nearshore in dem Zusammenhang?

Nearhore Rumänien: Preisvorteile, Veränderungsprozess und Akademiker

Wer Dienstleistungen ins nahe Ausland, wie Südosteuropa verlagert, profitiert ruck zuck von teilweise dramatischen Preisvorteilen. Dadurch schaffen sich Auftraggeber Finanzpolster für Investitionen in die Digitalisierung. Der Durchschnittslohn in Serbien liegt bei weniger als einem Achtel verglichen mit Deutschland, der in Rumänien lag er 2018 bei ca. 33 %. Das Zusammenarbeiten mit Outsourcing-Partnern im Ausland führt häufig zu einem innerbetrieblichen Veränderungsprozess. Davon profitieren die Fremdvergeber immens.

Ein dritter wesentlicher Aspekt besteht im Arbeitsmarkt, der sich in Deutschland für die meisten Dienstleistungsberufe im Status ‚leergefegt‘ befindet. Werfen wir einen Blick in ein rumänisches Call Center. Die Akademikerquote liegt typischerweise weit über einer hierzulande.

Nearshore, Offshore und Farshore fallen mit Outsourcing und Vendor Management immer öfter zusammen. Damit du bessere Resultate erzielen kannst, benötigst du das nötige Rüstzeug. Steuern auf große Distanz erfordert spezielles Know-how.

Gönn dir 5 Minuten Inspiration zu den Themen Vendor Management, Outsourcing und Nearshore. Schmöker in diesem Fachbeitrag.

Energieversorgungsunternehmen, kurz EVU, hinken dem Trend des Verlagerns von Call Center-Services ins nahe Ausland hinterher. Das geschieht meist aus triftigen Gründen. Dazu später mehr. Parallel bietet Nearshoring gewichtige Vorteile. Die Ersparnis von Kosten generiert Polster für dringend notwendige Investitionen in Innovationen, für Tests und Experimente. Der Schritt in neue Gefilde unterstützt den Veränderungsprozess, in dem sich die Branche befindet. Und nicht zuletzt verschaffen sich vorausschauende Strom und Gasanbieter mit Nearshore-Outsourcing einen Wettbewerbsvorteil. Mit Hilfe spezialisierter Berater und der Qualifikation im Vendor Management meistern EVUs den Sprung. Was bedeuten die Worte nearshore und Konsorten? In der modernen Managersprache nimmt nearshore einen festen Platz ein. Es handelt sich um eine bestimmte Variante des sogenannten Offshorings. Dieser englische Terminus bedeutet ursprünglich ‚auf offener See‘. Mittlerweile steht er auch dafür, betriebliche Funktionen und Aufgaben ins Ausland zu verlagern. Berühmt berüchtigt sind die bekannten Offshore-Konten von wohlhabenden Personen – Gelder, die in ausländischen Steuerparadiesen lagern. Die Panama Papers grüßen!
Auszug aus dem Artikel Wenn die Margen schwingen… erschienen im Magazin TeleTalk in der Ausgabe 08 im Jahr 2018

Stichwort Anteil Akademiker im Nearshore Call Center in Rumänien

Der Anteil der Akademiker in Rumänien unterscheidet sich von dem Deutschland. Das betrifft sowohl den Arbeitsmarkt generell, als auch das Berufsbild Call Center Agent.

Beginnen wir mit dem Arbeitsmarkt

In Rumänien liegt der Anteil der 25- bis 34-Jährigen mit einem Hochschulabschluss bei 26,2 %, in Deutschland bei 34,9 %. Das bedeutet, dass in Rumänien 73,8 % der 25- bis 34-Jährigen keinen Hochschulabschluss haben, in Deutschland 65,1 %. Der Akademiker-Anteil bei älteren Personen ist in Deutschland als auch in Rumänien niedriger als bei jüngeren Personen. Logisch, schreitet doch unsere Wissensgesellschaft voran. Zum Vergleich In der Altersgruppe der 65- bis 74-Jährigen liegt der Wert in Deutschland bei 13 %. In Rumänien bei ca. 6,8 %. Ca. deswegen, weil sich die statistischen Ämter nicht einig sind, was alles als Akademiker gilt. In Rumänien gab und gibt es Polytechnische Hochschulen. Die heutigen Abschlüsse werden überall anerkannt, was nicht unbedingt für die Zeit vor der Wende gilt.

Der Anteil der Akademiker in Rumänien ist in den letzten Jahren stetig gestiegen. Lag er 2002 noch bei 14,9 %, war er 2022 bereits bei 26,2 %. Der Anteil der Akademiker in Deutschland ist in den letzten Jahren ebenfalls gestiegen, aber nicht so stark wie in Rumänien. Lag er 2002 noch bei 27,5 %, war er 2022 bei 34,9 %.

Lage im Call Center – Vergleich Deutschland vs. Nearshore Rumänien

In uns vorliegenden Unterlagen eines Call-Center-Dienstleisters mit Standorten in Deutschland und in Rumänien nennt das Unternehmen für das Jahr 2021 folgende Werte:

• Der Anteil an Akademiker:innen im Call Center in Deutschland: ~ 12 %
• Der Anteil an Akademiker:innen im Call Center in Rumänien: ~ 36 %

Wohlgemerkt handelt es sich hier um Werte eines Unternehmens. Den Unterschied finden ich trotzdem beachtlich, weil er sich mit unseren praktischen Erfahrungen deckt.

Warum ist das so?

Es gibt mehrere Gründe, warum in einem rumänischen Call Center, das beispielsweise für deutsche Auftraggeber arbeitet, mehr Akademiker:innen arbeiten. Spontan fallen wir diese dazu ein.

1. Die Arbeitsmarktchancen für Akademiker:innen in Rumänien erweisen sich per se nicht als so gut wie in Deutschland. In Rumänien gibt es, weiterhin einen hohen Anteil an Akademiker:innen, die keine Arbeit finden können und die nach Westeuropa ziehen. Call Center-Dienstleister bieten eine gute Möglichkeit, eine Beschäftigung zu finden.
2. Die Löhne in rumänischen Call Centern, die für Deutschland arbeiten, sind höher als in rumänischen Call Centern, die für rumänische Unternehmen arbeiten. Dies gilt auch für viele Berufe. Dies macht Call Center-Dienstleister, die für Deutschland arbeiten, für Akademiker:innen attraktiver.
3. Die sprachlichen und interkulturellen Kompetenzen von Akademikern sind für die Dienstleister wichtig. Die Akademiker:innen haben in der Regel bessere Sprachkenntnisse und sind besser in der Lage, sich auf die Kultur des Zielmarkts einzustellen.
4. Rückkehrer:innen finden hier gute Jobs.

Dein Marktüberblick über Call Center in Europa/EMEA mit deutscher Sprache

Als führende Unternehmensberatung haben wir Zugriff auf umfangreiche Daten und Informationen aus der Praxis.  Mit dir als Leser:in teilen wir unser Wissen, um dir einen Überblick über den Markt für Call Center in Europa/EMEA mit deutscher Sprache zu geben. Die Tabelle hilft dir dabei, dir einen schnellen Überblick zu verschaffen.

Hier geht’s zum Marktüberblick als Tabelle.

Im März 2023 erscheint von uns dazu dieser Beitrag hier im Blog: Call Center in Europa und EMEA: Dein Überblick

Natürlich sind diese Angaben nur ein erster Anhaltspunkt. Wenn du mehr über einen bestimmten Markt oder ein bestimmtes Unternehmen erfahren möchtest, helfen wir dir gerne weiter.

In dem Zusammenhang empfehle ich dir diesen Blog-Beitrag über Fachkräftemangel und Nearshore.

Hast du noch Fragen?

Dann vereinbare einfach einen Termin mit uns. Wir freuen uns, dir weiterhelfen zu können.
Termin holenund Antworten erhalten.

2 gute Outsourcing-Witze

Über Geschmack lässt sich bekanntlich streiten. Uns gefallen die beiden Witze.

Nummer 1

Warum ist Outsourcing so beliebt?

Weil es billiger ist, als die eigenen Mitarbeiter zu entlassen.

Und Nummer 2

Was ist der beste Weg, um Outsourcing zu verhindern?

Das eigene Unternehmen zu verkaufen.

Der Beitrag Outsourcing Nearshore Rumänien erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Welchen Stellenwert haben Near- und Offshore im Customer Care Outsourcing? Wie groß ist der Anteil von Near- und Offshore? Welche Rolle spielen Fachkräftemangel und Fluktuation? Diese und andere Fragen beantwortet dir unser Gast Uwe Selbmann in diesem Beitrag.

Uwe spricht im ersten von zwei Teilen über Near- und Offshore im Kundenservice-Outsourcing. Er arbeitet zusammen mit seinem Partner Sebastian de Lanck-Thimm für clientsolutions, ein Unternehmen, das sich selbst als Experten im Bereich Customer Experience Management-Beratung bezeichnet.

Genieße mit uns eine Tasse Tee! Gleich Video anschauen – oder lies das praktische Transkript, falls du unterwegs bist und keine Kopfhörer zur Hand hast.

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„Meine Kolleg:innen spiegeln mir: Das hebt mich näher an unseren Auftraggeber heran. So baut sich eine viel engere Zusammenarbeit auf.”
– resümiert Anika Buschmann,  Lead Pharma & Multichannel Solutions bei Medperion, einem Anbieter von Healthcare-Outsourcing-Services.

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– legt Stefan K., Call Center Agent für einen großen Mobilfunkanbieter, abschließend dar.

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Nearshore Call Center: Qualität vs. €? CX und Fachkräftemangel

Dein praktisches Transkript

Bernhard Gandolf:

Willkommen auf eine Tasse Tee. Seit meiner Hochzeit höre ich auf den Namen Bernhard Gandolf. Im Rahmen unserer Reihe eine „Tasse Tee“, treffe ich mich als Geschäftsführer und Certified Management Consultant der spezialisierten Outsourcing-Unternehmensberatung eisq – european institute for service quality – regelmäßig mit Experten. Diesmal heißt unser Gast Uwe Selbmann. Uwe führt zusammen mit seinem Partner Sebastian de Lanck-Thimm die Geschäfte von clientsolutions.

Ihr sagt über euch selbst, ihr seid die Spezialisten in der Beratung für Customer Experience Management. Schön, dass du hier bist.

Uwe Selbmann:

Ja, danke Bernhard. Ich muss sagen, es ist nicht die Tasse Tee, sondern ein Glas Wasser geworden. Heute ist der erste schöne, frühlingshafte Tag in Frankfurt. Deswegen trinke ich lieber Wasser, aber danke für die Einladung.

Bernhard Gandolf:

Gerne. Uwe, was für einen Stellenwert nehmen Near- und Offshore im Customer Care Outsourcing bei euren Klienten ein?

Uwe Selbmann:

Natürlich nimmt das mittlerweile ein extremes Ausmaß an. Es ist ganz klar stark zunehmend. Wir haben einen Background aus den letzten 10-15 Jahren, mit über 200-250 Projekten gemacht und hatten ein Auftragsvolumen von mehr als einer Milliarde. Da kann man natürlich sehr gut erkennen, wie sich das Ganze in den letzten Jahren entwickelt hat. Eine Sache ist klar, wir haben einen Fachkräftemangel, der uns fest im Griff hat.

Die Suche, die durch den Fachkräftemangel losgegangen ist, dass man in neuen Teichen nach Talenten sucht oder auch nach günstigeren Ressourcen sucht, hat natürlich eine extreme Auswirkung darauf. Das heißt, dass wir jetzt viel stärker in nahen und weiteren Bereichen – Near- und Offshore – nach diesen Möglichkeiten suchen müssen.

Über den Anteil von Near- und Offshore

Bernhard Gandolf:

Das heißt also, in den letzten Jahren ist der Anteil von Near- und Offshore stark gestiegen?

Uwe Selbmann:

Absolut. Wenn wir die heutigen Projekte sehen, egal ob sie deutschsprachig oder mehrsprachig sind, dann ist Near- und Offshore bei mindestens 70% oder 80% aller Projekte Teil des Lösungsraums. Es geht heutzutage nicht mehr anders.

Bernhard Gandolf:

Sehr spannend. Wie lauten aus deiner Erfahrung die 2 bis 3 wichtigsten kritischen Erfolgsfaktoren im Near- und Offshore Outsourcing?

Uwe Selbmann:

Ja, ich beziehe mich zuerst auf deutschsprachigen Services und hier ist die Sprachverfügbarkeit ein großer Punkt. Ich kann nicht, wie im englischsprachigen Raum, weltweit agieren. Das geht mit der deutschen Sprache nicht. Dementsprechend ist das Thema der Sprachverfügbarkeit ein ganz wichtiger Aspekt.

Man muss sein Augenmerk also auf die Sprachqualität legen. Ich finde im Nearshore-Bereich noch eher eine Möglichkeit mit Muttersprachlern zu arbeiten, aber im Offshore-Bereich ist das schon nicht mehr möglich. Da kann ich noch über bestimmte C1-Levels, bezüglich der Sprachfähigkeit reden. Das ist der erste Punkt, mit dem ich arbeiten muss.

Die Rolle von Fluktuation, Krankheitsquote und Fachkräftemangel

Ein zweiter Punkt ist sicherlich das Beachten von Fluktuation und Krankheitsquoten, auch in solchen Near- und Offshore-Bereichen. Wir können feststellen, dass die Fluktuation dem gleicht, was wir auch im Onshore-Bereich, also beim Sourcen aus Deutschland heraus, feststellen können. Die Krankheitsquote ist, sowohl in Nearshore, als auch im Offshore-Bereich signifikant niedriger. Dies hängt aber auch ein bisschen damit zusammen, dass es viele Länder gibt, die keine gesetzliche Lohnfortzahlung im Krankheitsfall haben.

Das ist sozial schade, aber es ist nun mal so und deswegen kommt da natürlich auch eine andere Dimension rein, sodass die Krankheitsquote signifikant niedriger ist. Das ist ein zweiter wichtiger Punkt. Ein dritter Punkt ist sicherlich der, dass ich sehr gute Steuerungskonzepte brauche, um über mehrere Standorte in mehreren Ländern sinnvoll Sourcen zu können.

Klar ist es mit standardisierten, einfachen Prozessen viel einfacher zu arbeiten, als mit sehr komplexen, sehr aufwendigen Workflows. Außerdem gibt es noch einen dritten Teil, der eher IT-technisch ist, sodass ich beispielsweise mit Cloud-Lösungen bessere Voraussetzungen habe.

Die Rolle von Datenschutz

Der vierte und letzte Punkt, der dahintersteht, ist das ganze Thema rund um Datenschutz und IT-Anwendungen. Ich habe das noch vor Jahren als Gatekeeper gehabt. Das ist heute nicht mehr so der Fall, weil es heutzutage ganz andere Öffnungsmöglichkeiten gibt. Hier muss man nach wie vor besonders achtsam sein, wenn man sich außerhalb der EU bewegt und diese Standorte nicht unter die GDPR fallen.

Da muss ich natürlich viel genauer hinschauen und brauche eventuell landesindividuelle Auditierung, um das feststellen zu können. Aber selbst da gibt es mittlerweile Wege. Es gibt schon die ersten Dienstleister, die sich nach den BCR – Binding Corporate Rules – von der EU-Kommission zertifizieren lassen. So dass sie das, was sie hier in Europa tun auch außerhalb der EU machen dürfen und somit abgesichert sind.

Bernhard Gandolf:

Klasse. Uwe, du sagst also: Sprache; das Thema Fluktuation im Griff haben, wobei die Krankheitsquote bei Near- und Offshore niedriger ist; fundierte Steuerungskonzepte im Outsourcing und als vierten Punkt das Einhalten von EU-Recht (GDPR/DSGVO). Das sind die vier Erfolgsfaktoren. Vielen Dank.

Uwe Selbmann:

Ich bekomme natürlich was dafür, wenn ich mich um diese Punkte kümmere. Auf der einen Seite hat man die Verfügbarkeit von Kapazitäten und auf der anderen Seite auch nach wie vor Kostenvorteile. Erstmal die Kapazität zu bekommen, ist das dominierende Problem im Moment, aber es geht natürlich auch darum, dass ich dort einen preislichen Benefit habe. Wir kommen im Nearshore-Bereich sicherlich noch auf 20%-25% Kostenvorteile. Außerhalb der EU kann man sicherlich noch ein paar Prozentpunkte drauf rechnen und Offshore gibt es nach wie vor Kostenvorteile in Höhe von 40%-50%.

Bernhard Gandolf:

Fantastisch!

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Schau auch, was Experte Russ Sandlin für nützliche Tipps gibt.

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