Pharma-Outsourcing Indien: Qualität, Tempo und kulturelle Intelligenz

Indien ist längst mehr als ein kostengünstiger Produktionsstandort für Wirkstoffe und Generika. Das Land hat sich zu einem strategischen Partner der globalen Pharmaindustrie entwickelt. Wer heute über Pharma-Outsourcing Indien spricht, muss über Qualität, Geschwindigkeit, strukturiertes Projektmanagement und kulturelle Intelligenz sprechen – nicht nur über Preise.

Die folgenden Perspektiven fassen die zentralen Erkenntnisse aus der fünfteiligen Gesprächsreihe mit Kuntal Chatterjee zusammen.

Indien als „Pharmacy of the World“

Indien produziert einen erheblichen Anteil der weltweiten Generika und beliefert Märkte in Europa, den USA, Afrika und Asien. Diese Rolle kommt nicht von ungefähr: Jahrzehntelange Erfahrung in der Wirkstoffherstellung, regulatorische Kompetenz und eine enorme industrielle Skalierungsfähigkeit haben das Land zu einem zentralen Bestandteil globaler Lieferketten gemacht.

Doch die wahre Stärke liegt nicht allein in der Produktionskapazität. Sie liegt in der Kombination aus technischer Expertise, regulatorischem Know-how und unternehmerischer Dynamik.

Vom Kostenvorteil zur strategischen Partnerschaft

Pharma-Outsourcing wurde lange primär unter dem Gesichtspunkt der Kostenreduktion betrachtet. Heute verschiebt sich der Fokus deutlich. Unternehmen erkennen, dass nachhaltiger Erfolg nur durch strategische Partnerschaften entsteht.

Das bedeutet:

• Zusammenarbeit auf Augenhöhe

• Gemeinsames Risikoverständnis

• Transparente Kommunikation

• Langfristige Perspektiven

Wer ausschließlich über Preis verhandelt, verliert oft Geschwindigkeit, Innovationskraft und Vertrauen. Erfolgreiche Projekte entstehen dort, wo beide Seiten gemeinsam Wert schaffen wollen.

Sieh dir das Video an – 26:35 Minuten tiefe Einblicke in Indiens Pharma-Outsourcing

Die Gesamtausgabe beleuchtet Pharma-Outsourcing aus strategischer, operativer und kultureller Perspektive. Sie zeigt, dass Indien längst mehr als ein kostengünstiger Produktionsstandort ist und sich zu einem zentralen Partner in globalen Lieferketten entwickelt hat.

Entscheidend für den Erfolg sind Qualität, Geschwindigkeit, strukturiertes Projektmanagement und vor allem kulturelle Intelligenz in der Zusammenarbeit. Wer Partnerschaft, Präzision und Detailorientierung verbindet, kann Outsourcing zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil machen.

Vielfalt als Innovationsmotor

Indien ist kulturell, sprachlich und wirtschaftlich extrem vielfältig. Diese Diversität wird häufig unterschätzt – dabei ist sie ein wesentlicher Innovationsfaktor.

Unterschiedliche Denkweisen, flexible Lösungsansätze und hohe Anpassungsfähigkeit führen dazu, dass Projekte oft pragmatisch und lösungsorientiert vorangetrieben werden. In einem globalen Umfeld, das von regulatorischen Veränderungen und geopolitischen Spannungen geprägt ist, wird genau diese Flexibilität zum Wettbewerbsvorteil.

Kulturelle Intelligenz als Erfolgsfaktor

Ein zentraler Punkt in der Diskussion ist die kulturelle Intelligenz. Internationale Projekte scheitern selten an fehlender Fachkompetenz – sie scheitern an Missverständnissen.

Unterschiedliche Kommunikationsstile, Hierarchieverständnisse oder Entscheidungsprozesse können Reibungsverluste erzeugen. Erfolgreiche Pharma-Outsourcing-Projekte setzen deshalb auf:

• Bewusstes interkulturelles Management

• Klare Erwartungshaltungen

• Transparente Eskalationswege

• Regelmäßige Abstimmungen

Kulturelle Intelligenz bedeutet nicht, Unterschiede zu glätten, sondern sie produktiv zu nutzen.

Tempo als strategischer Vorteil

Ein oft unterschätzter Faktor ist Geschwindigkeit. In vielen Outsourcing-Projekten entscheidet nicht nur Qualität über den Erfolg, sondern Time-to-Market.

Indische Unternehmen zeichnen sich häufig durch hohe Umsetzungsgeschwindigkeit aus. Follow-ups erfolgen schnell, Projektpläne werden pragmatisch angepasst, und operative Entscheidungen werden effizient umgesetzt.

Tempo entsteht jedoch nicht zufällig. Es ist das Ergebnis klarer Prozesse, definierter Verantwortlichkeiten und strukturierter Projektführung.

Struktur schlägt Bauchgefühl

Komplexe Pharma-Projekte erfordern präzise Steuerung. Checklisten, Meilensteinplanung, klare Dokumentation und kontinuierliches Monitoring sind entscheidend.

Erfolgreiches Pharma-Outsourcing Indien basiert daher auf:

• Standardisierten Prozessen

• Klarem Qualitätsmanagement

• Verbindlichen Timelines

• Dokumentierter Kommunikation

Struktur schafft Sicherheit – insbesondere in regulierten Märkten.

„Love for Detail“: Warum Details über Erfolg entscheiden

Ein besonders wichtiger Aspekt ist die Detailgenauigkeit. In der Pharmaindustrie können minimale Abweichungen große Auswirkungen haben – sei es in Formulierungen, Dokumentationen oder regulatorischen Einreichungen.

Viele Projekte scheitern nicht an der Strategie, sondern an fehlender Präzision in der Umsetzung. Detailorientierung bedeutet:

• Exakte Abstimmung technischer Spezifikationen

• Sorgfältige Validierungsschritte

• Konsistente Dokumentationsstandards

• Frühzeitige Identifikation von Risiken

Qualität entsteht im Detail – nicht im PowerPoint.

Globale Lieferketten neu denken

Geopolitische Entwicklungen und regulatorische Anforderungen führen dazu, dass Lieferketten neu bewertet werden. Dennoch bleibt Indien ein stabiler und wachsender Partner im globalen Pharmamarkt.

Tech-Transfers zwischen Europa, den USA und Indien werden weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Voraussetzung ist jedoch, dass Qualitätsstandards konsequent eingehalten und kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Wer Qualität liefert, bleibt relevant – unabhängig von politischen Diskussionen.

Fazit: Partnerschaft, Präzision und Perspektive

Pharma-Outsourcing Indien steht heute für weit mehr als reine Produktionskapazität. Es verkörpert Geschwindigkeit, strukturiertes Projektmanagement, kulturelle Intelligenz und eine wachsende strategische Bedeutung innerhalb globaler Wertschöpfungsketten.

Der entscheidende Erfolgsfaktor liegt in der Verbindung technischer Exzellenz mit hoher Detailgenauigkeit, interkultureller Kompetenz und einer langfristig angelegten Partnerschaft. Wer diese Elemente konsequent zusammendenkt, kann Outsourcing von einem reinen Kosteninstrument zu einem nachhaltigen strategischen Wachstumsmotor weiterentwickeln.

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In der folgenden Übersicht findest du die Inhalte der Einzelteile von der Gesamtausgabe:

Teil 1, beleuchtet, warum Indien als „Apotheke der Welt“ gilt und wie das Land sich durch Skalierung, Ausbildung und strategisches Denken zu einem globalen Partner für Pharma Outsourcing und Lizenzmodelle entwickelt hat. Kuntal Chatterjee teilt Einblicke, was europäische Unternehmen aus Indiens Erfolg lernen können.

In Teil 2, unserer Gesprächsreihe „A Cup of Tea“ beleuchten Bernhard Gandolf und Kuntal Chatterjee die kulturellen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Wurzeln von Indiens Erfolg im globalen Gesundheitswesen.

In Teil 3 spricht Kuntal Chatterjee darüber, wie Indien durch seine wissenschaftliche Stärke, Innovationskraft und ein tief verwurzeltes Mindset aus Vielfalt zu einem der wichtigsten globalen Partner für die Pharma- und Healthcare-Industrie wurde. Gleichzeitig zeigt er, warum Vertrauen im Outsourcing nicht nur über Regulierung entsteht, sondern über kulturelles Verständnis, langfristige Beziehungen und die Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven produktiv zu verbinden.

In Teil 4 erklärt Kuntal Chatterjee, worauf europäische und amerikanische Pharmaunternehmen achten sollten, wenn sie mit indischen Partnern zusammenarbeiten – insbesondere im Hinblick auf Kultur, Struktur und Projektführung.

Er betont, dass Checklisten, regelmäßige Follow-ups und die Offenheit für schnelle Veränderungen entscheidend sind und dass das beste Outsourcing-Modell entsteht, wenn westliche Detailtiefe und Fokus mit indischer Flexibilität und Geschwindigkeit kombiniert werden.

In Teil 5 spricht Kuntal Chatterjee darüber, dass viele Outsourcing-Projekte nicht an großen Strategien scheitern, sondern an kleinen Details wie minimalen Unterschieden in Formulierungen oder fehlender Sorgfalt im Projektmanagement.

Er betont, dass gerade im komplexen Pharma-Umfeld Präzision, Genauigkeit in der Ausführung und ein tiefes Verständnis für die kleinen, aber entscheidenden Faktoren oft der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg sind.

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Pharma-Outsourcing Indien: Checklisten, Follow-up und Tempo als Erfolgsfaktoren

Indien ist für europäische und amerikanische Pharmaunternehmen längst ein strategisch wichtiger Partner. Pharma Outsourcing Indien bedeutet heute nicht mehr nur Kostenvorteile oder Kapazitäten – sondern vor allem die Fähigkeit, internationale Projekte stabil, effizient und kulturell passend zu steuern.

Im vierten Teil unserer Video-Reihe spricht Kuntal Chatterjee darüber, worauf westliche Unternehmen achten sollten, wenn sie mit indischen Partnern zusammenarbeiten. Seine Kernaussage: Projekte scheitern selten am Fachlichen – sondern an fehlender Struktur, falschen Erwartungen und unklarer Zusammenarbeit.

Zusammenarbeit ist heute enger als je zuvor

Kuntal betont, dass sich die Beziehung zwischen Europa und Indien in den letzten Jahren stark entwickelt hat. Stabilere Rahmenbedingungen und Veränderungen in Indien haben dazu geführt, dass Partnerschaften professioneller und enger geworden sind.

Für Pharma Outsourcing Indien heißt das: Der Erfolg hängt stärker denn je davon ab, wie gut Unternehmen gemeinsame Arbeitsweisen definieren – nicht nur, welchen Vertrag sie unterschreiben.

Teil 4 ansehen – in nur 4 Minuten und 52 Sekunden:

In Teil 4 erklärt Kuntal Chatterjee, worauf europäische und amerikanische Pharmaunternehmen achten sollten, wenn sie mit indischen Partnern zusammenarbeiten – insbesondere im Hinblick auf Kultur, Struktur und Projektführung.

Er betont, dass Checklisten, regelmäßige Follow-ups und die Offenheit für schnelle Veränderungen entscheidend sind und dass das beste Outsourcing-Modell entsteht, wenn westliche Detailtiefe und Fokus mit indischer Flexibilität und Geschwindigkeit kombiniert werden.

Checklisten statt Bauchgefühl: Struktur schafft Sicherheit

Ein zentraler Erfolgsfaktor im Pharma Outsourcing Indien ist ein klar strukturierter, checklistenbasierter Ansatz. Checklisten reduzieren Missverständnisse, machen Verantwortlichkeiten sichtbar und helfen dabei, Risiken früh zu erkennen – besonders dann, wenn mehrere Teams über unterschiedliche Zeitzonen und Rollen hinweg zusammenarbeiten.

Follow-up & Tempo: Verbindlichkeit trifft Agilität

Regelmäßige Follow-ups sollten als Standard in der Projektführung etabliert werden. Sie dienen nicht der Kontrolle, sondern schaffen Verbindlichkeit und stellen sicher, dass Entscheidungen umgesetzt werden. Kombiniert man westliche Präzision und Detailtiefe mit indischer Agilität, Vernetzung und hoher Veränderungsgeschwindigkeit, entsteht ein Outsourcing-Modell, das besonders im dynamischen Generics-Umfeld entscheidende Wettbewerbsvorteile bringt.

Das Transkript zum Video

Bernhard Gandolf (BG)

What is important for European or American pharmaceutical companies to consider if they choose to partner with an Indian company? 

Europe & India: Stronger Ties Than Ever

Yeah, this is a good question. Today, European companies have really formed a strong bond with India. I would even say that this interview might be four or five years out of date. If you had interviewed me five years ago, I might have answered differently. 

Today, Europe and India are working more closely together than ever before. This is also due to the fact — and I am not a political person — that India has had a stable government, which has enabled a lot of policy-making. The government has taken strong initiatives in public affairs, and many things have changed. 

Coming back to what the two cultures can learn from each other: I have been living in Germany for the last 16 years, so I have experienced both sides. One thing I always emphasize is avoiding a laid-back approach. This does not mean that follow-up has to happen every single day. 

Checklist Thinking: Structure Builds Trust

What I tell my Western colleagues is this: don’t be afraid or annoyed that something could go wrong. Instead, prepare a checklist of what could go wrong. If you look at it positively, a checklist-based approach helps avoid mistakes and clearly defines everyone’s role. 

What I have observed in the Western world — without any offense — is that people know exactly what they are doing, but there is a tendency to work in silos. In India, this is usually not possible because the culture requires people to work together from day one. 

At the same time, India can learn from the West how to go deeper into details and how to focus on one thing at a time. So if you combine these two strengths — from the West, focus and expertise; and from India, flexibility and the ability to connect the dots — you get a very strong model. 

From a pharmaceutical perspective, this means doing one thing with a detailed, checklist-based approach and following up on a regular basis. I always tell my Western colleagues that routine follow-up should be a standard practice. It’s not a guarantee that a project will succeed, but it ensures that nothing important is missed. 

Speed & Change: The Competitive Advantage

Another important aspect Western companies can learn from India is the speed at which change is possible. When I came to Germany, change was possible, but it required extensive discussion. In India, change happens much more naturally, and people are not afraid of it. 

This is especially important in the generics business, where companies must be open to continuous change and improvement. If East and West can work together, adapt quickly, and make fast decisions, that would be the ideal situation. 

Thank you for the question, Bernhard.

BG

Great. Fantastic. So prepare yourself with checklists, be open to quick changes, and manage cultural differences to be successful. Thank you, Kuntal.

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In der folgenden Übersicht findest du die Inhalte der Einzelteile von der Gesamtausgabe:

Teil 1, beleuchtet, warum Indien als „Apotheke der Welt“ gilt und wie das Land sich durch Skalierung, Ausbildung und strategisches Denken zu einem globalen Partner für Pharma Outsourcing und Lizenzmodelle entwickelt hat. Kuntal Chatterjee teilt Einblicke, was europäische Unternehmen aus Indiens Erfolg lernen können.

In Teil 2, unserer Gesprächsreihe „A Cup of Tea“ beleuchten Bernhard Gandolf und Kuntal Chatterjee die kulturellen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Wurzeln von Indiens Erfolg im globalen Gesundheitswesen.
Der Beitrag zeigt, wie Spiritualität, Wissen und Technologie eine einzigartige Allianz bilden, die Innovation und Vertrauen fördert.
Indien erweist sich dabei als Melting Pot der Ideen – ein Land, in dem Vielfalt zur treibenden Kraft für Fortschritt wird.

In Teil 3 spricht Kuntal Chatterjee darüber, wie Indien durch seine wissenschaftliche Stärke, Innovationskraft und ein tief verwurzeltes Mindset aus Vielfalt zu einem der wichtigsten globalen Partner für die Pharma- und Healthcare-Industrie wurde. Gleichzeitig zeigt er, warum Vertrauen im Outsourcing nicht nur über Regulierung entsteht, sondern über kulturelles Verständnis, langfristige Beziehungen und die Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven produktiv zu verbinden.

Fazit: Pharma-Outsourcing Indien braucht Struktur und kulturelle Intelligenz

Der entscheidende Punkt aus Teil 4: Outsourcing-Erfolg ist nicht nur eine Frage der Kosten, sondern eine Frage der Projektführung. Wer Checklisten etabliert, Follow-ups als Standard setzt und kulturelle Unterschiede bewusst managt, schafft stabile Partnerschaften – und bessere Ergebnisse.

Pharma Outsourcing Indien gelingt dann besonders gut, wenn westliche Präzision und indische Agilität nicht gegeneinander arbeiten, sondern systematisch kombiniert werden.

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Ein Projekt zu managen heißt, Kulturen zu managen

In internationalen Entwicklungsprojekten – von der Biostudie bis zur Formulierung – entscheidet nicht nur Technologie über Erfolg oder Misserfolg. Ausschlaggebend ist, wie gut Teams mit unterschiedlichen Hintergründen zusammenarbeiten. Genau hier zeigt sich die kulturelle Intelligenz im Outsourcing als zentraler Erfolgsfaktor.

Chatterjee betont, dass indische Partner traditionell eine besondere Stärke mitbringen: eine Kultur des Respekts, der gegenseitigen Unterstützung und klarer Prioritäten. Projekte scheitern selten an fehlendem Know-how, sondern an Missverständnissen, Kommunikationslücken oder unberücksichtigten kulturellen Unterschieden. Erfolgreiche Outsourcing-Teams binden deshalb kulturelle Faktoren bewusst in ihre Arbeitsweise ein.

Wer mit Indien zusammenarbeitet, profitiert von einem Umfeld, das verlässliche Abläufe, Offenheit und kulturelles Verständnis strukturell verankert hat.

Ein unterschätzter Vorteil im Outsourcing

Indische Pharmaunternehmen sind geprägt von einer Kultur der Achtsamkeit, Verlässlichkeit und konsequenten Priorisierung, die zu einer bemerkenswert hohen Disziplin im Projektmanagement führt. Die über Jahrzehnte etablierte First-to-File-Mentalität hat Geschwindigkeit, Präzision und regulatorische Genauigkeit fest verankert. Für internationale Partner bedeutet das Teams, die zeitkritische Prozesse verstehen, strukturiert handeln und zuverlässig liefern.

Direkt in Teil 3 eintauchen – in nur 6 Minuten und 14 Sekunden:

Teil 3 beleuchtet, warum kulturelle Intelligenz der zentrale Erfolgsfaktor in internationalen Pharma Outsourcing-Projekten ist. Kuntal Chatterjee zeigt, dass Indiens Stärke nicht nur in Technologie oder Kosten liegt, sondern vor allem in einer ausgeprägten Deadline-Kultur, strukturiertem Projektmanagement und einer lösungsorientierten Mentalität.

Durch Respekt, gegenseitiges Verständnis und flexible Make-or-Buy-Strategien entstehen echte End-to-End-Partnerschaften. So wird aus einer klassischen Lieferantenbeziehung ein vertrauensbasiertes, leistungsfähiges Co-Creation-Modell.

Transkript zum Video

Bernhard Gandolf (BG)

We’ve learned India turned from a workbench into a hub for innovation in terms of biomedicine and pharmaceuticals. In the projects I’m involved in, it is much about end-to-end partnerships instead of former client–supplier relationships. What’s your view on this, especially when looking at the relationship with Indian companies?

Managing Projects Means Managing Cultures

Kuntal Chatterjee (KC)

Sure. So, I think it’s all about relationship management and that’s one of the things we should really focus on today and later. This is one of my favorite topics, Bernard. When we are managing a project, it is not just managing a project — I always say it is managing the cultures. If we manage the culture well, if we respect each other, like a buyer and a seller, then it all comes down to understanding the pain points: What’s the problem, and how can we help you? How can we help you and make other people’s lives easier?

India’s Built-In Strength: Discipline, Follow-Up & Care

So, in this aspect, I think India was always there. Because if you see — I will give you two or three examples so that you understand — in India it is automatic that you do proper follow-up right from day one, even when you were in college, just not to miss anything. This culture of caring for each other and really getting the right things done, and setting priorities, is also imbibed by the family. This genetic makeup, as I say, is about getting things done in chaos. And if you take it in a higher spirit, in a positive way…

It is like navigating traffic on a busy road or a busy junction where it’s all chaotic, but people are still moving, the traffic is still flowing. And if you imagine that picture in the context of managing a complex generic-formulation operation — where a biostudy can fail, where things can go wrong, where your formulation may not be stable — everything in the world can go wrong, but still you have to deliver. The mindset has to be adapted. And I think in that respect India was able to attract that kind of, let’s say, trial, who came early on and who became the big entrepreneurs, like Dr. Reddy’s and all the other big giants we have.

Deadline Culture: The First-to-File Mindset

Of course, I had the privilege of working in many Indian companies like Aurobindo, Dr. Reddy’s, and then Apotex, which also had a company in India. More or less, I saw that there was, as you said, a clear-cut deadline-based approach. That means, when I grew up, when I started my career, Bernard, we were measured by “first-to-file”. So why this example of first-to-file? As many of the viewers will understand, first-to-file means you have to be there on day one and get the stamp at the Baltimore office. I was actually a regulatory affairs manager myself at Dr. Reddy’s. I saw the whole life cycle of submitting the dossier with the US FDA and getting that stamp on the first letter which says that the first-to-file is actually submitted. Now, of course, there is a process — it has to be accepted and all that.

Make-or-Buy: Parallel Paths for Speed & Stability

So this whole trajectory — the incentive for generics to be first-to-file, first wave of launch, and really helping the population by having a quality product in quality time and also getting the exclusivity — I think this has a lot to do with effective project management and truly deadline-based approaches.

And in our licensing field, I was very happy to see that there was a constant flow of the make-or-buy approach. “Make” is R&D, as we all know, and “buy” is in-licensing from others. But for both, for example with products like clopidogrel and various others, I have seen make and buy going in parallel. That means at one point in time they decided — depending on the biostudy or the stability — whether to continue with “make” or go for “buy”. This was a really great experience: we never say no to anyone; we can do it ourselves, but we also have alternatives so that we get that exclusivity and the first-day-to-launch advantage.

Of course, there are a lot of incentives, as we all know. Then came authorized generics, ANDA-1 and all these projects. But overall, generics had a clear-cut incentive, and that materialized with solid project management in place.

BG

So, if I paraphrase this correctly, first of all respecting and taking care of different cultures. Second, solid project management. And third, my takeaway is dealing with the open mind of Indians. You draw a picture of the chaotic traffic — although it works — and this can be used in projects.

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In der folgenden Übersicht findest du die Inhalte der Einzelteile von der Gesamtausgabe:

Teil 1, beleuchtet, warum Indien als „Apotheke der Welt“ gilt und wie das Land sich durch Skalierung, Ausbildung und strategisches Denken zu einem globalen Partner für Pharma Outsourcing und Lizenzmodelle entwickelt hat. Kuntal Chatterjee teilt Einblicke, was europäische Unternehmen aus Indiens Erfolg lernen können.

In Teil 2, unserer Gesprächsreihe „A Cup of Tea“ beleuchten Bernhard Gandolf und Kuntal Chatterjee die kulturellen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Wurzeln von Indiens Erfolg im globalen Gesundheitswesen.
Der Beitrag zeigt, wie Spiritualität, Wissen und Technologie eine einzigartige Allianz bilden, die Innovation und Vertrauen fördert.
Indien erweist sich dabei als Melting Pot der Ideen – ein Land, in dem Vielfalt zur treibenden Kraft für Fortschritt wird.

Fazit: Erfolgreiches Pharma Outsourcing braucht kulturelle Weitsicht

Der wichtigste Erfolgsfaktor in globalen Pharma-Partnerschaften ist nicht Technologie – sondern Kultur.

Indien kombiniert:

• eine einzigartige Fähigkeit, in komplexen Situationen funktionsfähig zu bleiben

• ein tiefes Verständnis für Deadlines

• eine flexible „Make-or-Buy“-Mentalität

• und einen respektvollen, verbindlichen Umgang in der täglichen Zusammenarbeit

Für westliche Auftraggeber bedeutet das:
Wer kulturelle Intelligenz, offene Kommunikation und echtes Beziehungsmanagement ernst nimmt, schafft den Nährboden für Stabilität, Geschwindigkeit und Innovation – weit über klassische Lieferantenbeziehungen hinaus.

Mehr zum Thema Outsourcing

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Sprich uns unverbindlich und kostenfrei an – per Microsoft Teams oder direkt am Telefon unter +49 541 580543-0!

Wähle einfach den Termin, der dir am besten passt, und gib uns ein paar Stichworte zur Vorbereitung – den Rest übernehmen wir.

Mit unserer Erfahrung im internationalen Outsourcing und Qualitätsmanagement unterstützen wir dich praxisnah und effizient dabei, deine Partnerschaften mit Dienstleistern weltweit erfolgreich und zukunftsfähig aufzubauen.

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Indien – Der Melting Pot der Vielfalt und Innovation

Von Spiritualität, Wissenschaft und Pharma – wie kulturelle Tiefe und technologische Stärke das Fundament für Indiens globalen Erfolg bilden

In der zweiten Folge der Gesprächsreihe „A Cup of Tea“ setzen Bernhard Gandolf, Geschäftsführer von eisq, und Kuntal Chatterjee, Experte für Business Development und Licensing in der Pharmaindustrie, ihr Gespräch über Indiens Rolle im globalen Gesundheitswesen fort.
Während  Teil 1 den Fokus auf die wirtschaftlichen und regulatorischen Grundlagen des indischen Pharmasektors legte, widmet sich Teil 2 der kulturellen, historischen und wissenschaftlichen Dimension eines Landes, das heute als Synonym für Fortschritt und Vielfalt gilt.

Indien – ein Land mit 1,4 Milliarden Einwohnern, über 1.600 Sprachen und einer jahrtausendealten Wissenskultur – ist weit mehr als ein Produktionsstandort. Es ist ein Land der Gegensätze, in dem Spiritualität, Technologie und Unternehmertum eine einzigartige Allianz eingehen.

Direkt in Teil 2 eintauchen – in nur 4 Minuten:

Teil 2 der Gesprächsreihe „A Cup of Tea“: Kuntal erklärt, warum Indien als „Melting Pot der Ideen“ gilt, wie alte Weisheit und moderne Wissenschaft zusammenwirken – und weshalb diese Kombination das Land zu einem verlässlichen globalen Partner für Outsourcing, Forschung und Entwicklung gemacht hat.

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Transkript zum Video

In der zweiten Folge unserer Gesprächsreihe „A Cup of Tea“ führte Bernhard Gandolf, Geschäftsführer von eisq, erneut ein englischsprachiges Gespräch mit Kuntal Chatterjee, einem Experten für Business Development und Licensing in der Pharmaindustrie.
Diesmal stand die kulturelle, wissenschaftliche und gesellschaftliche Bedeutung Indiens im Mittelpunkt – ein Land, das sich von der Wiege alter Weisheiten zum globalen Innovationsstandort entwickelt hat.

Bernhard Gandolf (BG)
The world’s biggest democracy — 1.4 billion inhabitants, 1.600 languages — is India. India is one of the global hotspots for IT-Outsourcing, Bollywood, and pharmaceuticals. Could you introduce India to us a little bit more?

Kuntal Chatterjee (KC)
Sure. So, India is a country of multicultural diversity. It’s a country where you have many different sects, different languages, different religions — all living together. It’s a melting pot, as we say. So how can we define India? India is best defined by its sentiment, which lies deep-rooted. It is a land of great sages who achieved much simply by letting go, by following deep inner thoughts.

And there have also been many great scientists, like Aryabhata or C. V. Raman, who led India to the stage where it stands today.

Of course, in terms of pharmaceuticals, India began manufacturing complex Active Pharmaceutical Ingredients (APIs), and scientists were able to crack the formulations of innovator products to launch generics after patent expiry.

Trustworthy Pharma-Outsourcing in the early 2000s

After 2005, India came to be seen as a trustworthy country for innovators who began outsourcing supplies. Previously, there had been fears that people would steal, that patent protection would not be enforced. But global leaders — including companies like Novartis — established centers in India and outsourced manufacturing there, recognizing India as a united country with strong patent enforcement.

Moreover, India already had many branded products early on, which gave major global players the confidence to come to India and set up their regional operations.

So, in short, India has always been on the map — initially more for information technology in the late 1970s and 1980s, when companies like Infosys emerged. But slowly, when I started my career around 2000–2001, we saw India coming into the global picture for generics, pharmaceuticals, and production.

BG
Great. My pleasure that you introduced this melting pot to us. Thank you very much.

Ein Land zwischen Tradition und Moderne

„India is best defined by its sentiment, which lies deep-rooted. It is a land of great sages who achieved much simply by letting go, by following deep inner thoughts.“
– Kuntal Chatterjee

Mit diesen Worten beschreibt Kuntal Chatterjee das Fundament des indischen Selbstverständnisses: Ein Land, das in der Spiritualität verwurzelt ist und gleichzeitig eine beeindruckende Innovationskraft entfaltet. Die Fähigkeit, Gegensätze zu vereinen – zwischen Tradition und Fortschritt, Religion und Wissenschaft, lokaler Vielfalt und globaler Vision – prägt das Erfolgsmodell Indiens bis heute.

Hier treffen Vedische Philosophie und moderne Technologie aufeinander, Meditation und Mathematik, Bollywoodund Biotechnologie. Genau diese kulturelle Vielschichtigkeit schafft ein Umfeld, das Offenheit, Neugier und Lernbereitschaft fördert – Eigenschaften, die für Outsourcing-Partnerschaften in der globalen Pharmaindustrie essenziell sind.

Wissenschaftliche Exzellenz mit historischen Wurzeln

Schon lange bevor Indien als globaler Pharmastandort bekannt wurde, war es ein Land der Wissenschaft. Namen wie Aryabhata, der Begründer der Zahl Null, oder C. V. Raman, Nobelpreisträger für Physik, zeigen, dass Forschung und Wissensdurst tief in der indischen Kultur verankert sind.

Diese wissenschaftliche Tradition bildet auch heute das Fundament für Indiens Aufstieg in der Pharmaindustrie. Wo früher ayurvedische Medizin das Wissen über Heilpflanzen und Körperenergien prägte, stehen heute modernste biotechnologische Forschungseinrichtungen und globale Produktionsnetzwerke.

„India began manufacturing complex Active Pharmaceutical Ingredients (APIs), and scientists were able to crack the formulations of innovator products to launch generics after patent expiry.“
– Kuntal Chatterjee

Hier zeigt sich die pragmatische Intelligenz der indischen Wissenschaftler: Aus einem Land, das einst Generika produzierte, wurde ein Innovationsmotor, der komplexe Wirkstoffe entwickelt, patentgeschützte Verfahren beherrscht und weltweit als verlässlicher Partner gilt.

Vom Vorurteil zur Vertrauensbasis

Noch in den frühen 2000er-Jahren war das Vertrauen in den indischen Pharmamarkt begrenzt. Viele westliche Unternehmen befürchteten, dass Patentschutz und geistiges Eigentum nicht ausreichend gewahrt würden. Doch genau hier begann Indiens Imagewandel.

„After 2005, India came to be seen as a trustworthy country for innovators who began outsourcing supplies.“
– Kuntal Chatterjee

Ein entscheidender Wendepunkt war das Jahr 2005, als Indien seine Patentgesetze reformierte und internationale Standards übernahm. Diese regulatorische Modernisierung öffnete die Tür für große globale Akteure wie Novartis, die in Indien Produktionszentren aufbauten.

Was einst als Risiko galt, wurde zur Chance: Unternehmen erkannten, dass Indien nicht nur kosteneffizient produzieren, sondern auch höchste Qualitätsstandards einhalten konnte. Mit der Zeit entstanden vertrauensbasierte Partnerschaften, die bis heute die Grundlage des globalen Outsourcings bilden.

Der Aufstieg eines Landes – von IT bis Pharma

Bevor Indien die Pharmawelt eroberte, war es bereits ein Gigant im Bereich IT-Outsourcing. Namen wie Infosys, TCSoder Wipro prägten seit den 1980er-Jahren den globalen Markt für Softwareentwicklung und technische Dienstleistungen.

„India has always been on the map — initially more for information technology in the late 1970s and 1980s, when companies like Infosys emerged. But slowly, when I started my career around 2000–2001, we saw India coming into the global picture for generics, pharmaceuticals, and production.“
– Kuntal Chatterjee

Dieses Know-how in Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement und Skalierung bildete die perfekte Grundlage für den späteren Erfolg im Pharmasektor. Die indische Industrie verstand früh, dass Effizienz und Wissenstransfer Hand in Hand gehen müssen.

Heute verbindet Indien die Stärke seiner IT-Kompetenz mit pharmazeutischem Fachwissen – etwa in den Bereichen Data Science, Clinical Trial Management, AI in Drug Discovery oder Digital Health Platforms.

Indien als „Melting Pot“ der Ideen und Innovationen

„India is a country of multicultural diversity… It’s a melting pot, as we say.“
– Kuntal Chatterjee

Indien ist nicht nur geografisch ein Kontinent im Land, sondern auch kulturell ein Mikrokosmos der Welt. Über 1.600 Sprachen, Dutzende Religionen und zahllose Traditionen existieren hier nebeneinander – und genau diese Vielfalt ist Quelle seiner Innovationskraft.

Denn wo Vielfalt aufeinandertreffen darf, entstehen neue Denkweisen. Im indischen Kontext bedeutet Innovation nicht nur technologische Entwicklung, sondern auch soziale Anpassungsfähigkeit, Resilienz und unternehmerisches Denken.

Diese kulturelle Offenheit ist einer der Gründe, warum Indien für internationale Partner besonders attraktiv ist:

• Hohe Anpassungsfähigkeit in interkulturellen Projekten

• Verständnis für westliche Standards, kombiniert mit lokalem Pragmatismus

• Kooperationsorientierte Mentalität statt Konkurrenzdenken

Gerade in der Pharmaindustrie, wo Vertrauen, Transparenz und Präzision über Erfolg oder Misserfolg entscheiden, ist diese Mentalität Gold wert.

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In der folgenden Übersicht findest du die Inhalte der Einzelteile von der Gesamtausgabe:

Teil 1, beleuchtet, warum Indien als „Apotheke der Welt“ gilt und wie das Land sich durch Skalierung, Ausbildung und strategisches Denken zu einem globalen Partner für Pharma-Outsourcing und Lizenzmodelle entwickelt hat. Kuntal Chatterjee teilt Einblicke, was europäische Unternehmen aus Indiens Erfolg lernen können.

In Teil 2, unserer Gesprächsreihe „A Cup of Tea“ beleuchten Bernhard Gandolf und Kuntal Chatterjee die kulturellen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Wurzeln von Indiens Erfolg im globalen Gesundheitswesen.
Der Beitrag zeigt, wie Spiritualität, Wissen und Technologie eine einzigartige Allianz bilden, die Innovation und Vertrauen fördert.
Indien erweist sich dabei als Melting Pot der Ideen – ein Land, in dem Vielfalt zur treibenden Kraft für Fortschritt wird.

Fazit: Der Mensch als Innovationsquelle

Indiens Erfolgsgeschichte ist mehr als ein wirtschaftliches Phänomen – sie ist das Ergebnis einer Kultur, die Vielfalt als Stärke und Wissen als Verpflichtung versteht.

In einer Welt, in der Globalisierung oft mit Standardisierung gleichgesetzt wird, zeigt Indien, dass Individualität, Spiritualität und wissenschaftliche Exzellenz Hand in Hand gehen können.

Für Unternehmen, die Outsourcing als Zukunftsstrategie begreifen, bietet Indien daher nicht nur Produktionskapazitäten, sondern vor allem eine Denkweise, die Wandel möglich macht.

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Indien – die Apotheke der Welt

Von APIs zu globaler Verantwortung: Wie Indien die Pharmawelt verändert

Wenn man heute über Pharma-Outsourcing spricht, führt kein Weg an Indien vorbei. Das Land, das einst vor allem für die Produktion kostengünstiger Generika bekannt war, hat sich in den letzten Jahrzehnten zur „Pharmacy of the World“ entwickelt.
Doch was steckt wirklich hinter diesem Titel und warum gilt Indien heute als unverzichtbarer Partner für die weltweite Gesundheitsversorgung?

In der ersten Folge der Gesprächsreihe „A Cup of Tea“ spricht Bernhard Gandolf, Geschäftsführer von eisq, mit Kuntal Chatterjee, einem Experten für pharmazeutisches Business Development und Licensing, der seit über 16 Jahren in Deutschland lebt und arbeitet. Gemeinsam gehen sie der Frage nach, wie Indien zum Innovationsmotor der globalen Pharmaindustrie wurde und was Unternehmen in Europa daraus lernen können.

Direkt ins Gespräch eintauchen – in nur 6:02 Minuten:

In Teil 1 der Gesprächsreihe „A Cup of Tea“ spricht Bernhard Gandolf mit Kuntal Chatterjee über Pharma-Outsourcing, Licensing und die Rolle Indiens als globaler Partner der Gesundheitswirtschaft.

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Transkript zum Video

In der ersten Folge unserer Gesprächsreihe „A Cup of Tea“ führte Bernhard Gandolf, Geschäftsführer von eisq, ein englischsprachiges Gespräch mit Kuntal Chatterjee, einem Experten für Business Development und Licensing in der Pharmaindustrie, der seit über 16 Jahren in Deutschland lebt und arbeitet.
Gemeinsam sprechen sie über die Rolle Indiens als „Pharmacy of the World“, die Entwicklung des Landes zum globalen Innovationsmotor der Pharmaindustrie und die Chancen, die sich für europäische Unternehmen durch Outsourcing und Licensing ergeben.

Bernhard Gandolf (BG)

Welcome to “A Cup of Tea”, a platform for insightful conversations with industry leaders. India is considered the pharmacy of the world. Let’s talk to an expert about what it’s like to outsource to Indian pharmaceuticals. Let’s see what we can learn about global relationships, small differences, and important trends. This is Bernhard Gandolf, Managing Director of eisq, your specialized consultancy for outsourcing and pharma. Today we are joined by Kuntal Chatterjee, who has been living and working as an expert in pharmaceutical licensing in Germany for over 16 years. Whenever it comes to business development, in-licensing or out-licensing of pharmaceutical or medicinal products, Kuntal is the person to ask. Cheers and welcome, Kuntal, to an inspiring cup of tea and conversation. What’s in your cup? 

Kuntal Chatterjee (KC) 

Yes, it’s actually green tea – grüner Tee, but cold. Thank you, Bernhard. It’s a great pleasure to be here today. Thank you. 

BG 

Likewise. Let’s start with three figures about Indian pharmaceuticals. 

20% – Every fifth generic drug comes from India. 
60% – India is the world’s major producer of vaccines. 
120 billion USD – According to India’s Investment Agency, the pharmaceutical sector is expected to outreach this impressive amount within just 3 years. 

Would you please explain the practical consequences of these figures to us? And how are these figures related to licensing? 

KC 

Sure, thank you, Bernhard, for the nice introduction. Good day, good morning, good afternoon, or good evening to all viewers watching this video. I’m Kuntal – Kuntal Chatterjee. Originally, I’m from India. I came to Germany in 2009 and started my career in the pharma industry. You can follow me on LinkedIn if you’d like to know more about my background – I don’t want to bore you with all the details. 

India has been a very major contributor to the industry, especially in generics. It all depends on economies of scale. If you look at it, there are many components. I started at Dr. Reddy’s in 2001. At that time, most Indian companies – like Dr. Reddy’s – began with the production of active pharmaceutical ingredients (APIs), or what we call drug substances. From there, they gradually moved toward bringing generics to the world. I remember when Fluoxetine was launched in 2001 – that was a big milestone because the company had received six months of exclusivity in the US market and in various other parts of the world. 

Why India and not elsewhere? Because India reached economies of scale early on and placed strong emphasis on quality. China is now doing very well, of course, and is also one of the major producers. But at that time, India took the lead thanks to a large number of educated professionals and pharma hubs with decades of manufacturing experience. 

Due to the Hatch–Waxman Act in the US, which supported ANDAs (Abbreviated New Drug Applications), the government encouraged more generics. Indian players were at the right place at the right time. That’s why today, roughly one out of every five generics worldwide is made in India – including many products supplied to Germany. 

When it comes to vaccines, we saw during COVID that there was huge global dependence on India – from the US, China, and even Russia. Why? Because many Indian manufacturers were already producing vaccines before the pandemic. India was able to manufacture quickly, scale up, and supply the world. Regulations were harmonized globally during that time, and it showed how East and West could come together to prepare something just in time to save millions of lives. 

BG 

I see. So, what makes Indian pharmaceuticals special? First, economies of scale. Second, the right government strategy. And third, a highly educated workforce. Great. 

Vom Wirkstoff zur Weltapotheke

Indien produziert heute 20 % aller Generika weltweit und 60 % aller Impfstoffe stammen aus dem Land.
Mit einem prognostizierten Branchenumsatz von 120 Milliarden US-Dollar in den kommenden drei Jahren ist der Subkontinent längst mehr als nur Lieferant – er ist strategischer Pfeiler der globalen Gesundheitsinfrastruktur. „Viele Unternehmen starteten mit APIs – also Wirkstoffen – und bauten ihre Kompetenz Schritt für Schritt aus. Mit Qualität, Fachwissen und Skaleneffekten wurde Indien zum globalen Player.“ — Kuntal Chatterjee

Ein entscheidender Wendepunkt war der Hatch–Waxman Act in den USA, der generische Medikamente förderte. Indische Firmen erkannten früh die Chance, international zu wachsen, gestützt durch eine junge, hochqualifizierte Bevölkerung und jahrzehntelange Erfahrung in der Produktion.

Outsourcing als Wachstumsmotor

Die Stärke des indischen Pharmasektors liegt in seiner Fähigkeit, Qualität, Geschwindigkeit und Skalierbarkeit zu vereinen.
Wo einst westliche Unternehmen alleinige Innovationsführer waren, setzt Indien heute mit effizienten Produktionsprozessen, globaler Lizenzkompetenz und regulatorischer Exzellenz neue Maßstäbe. „Three things make Indian pharma unique: scale, the right government strategy, and a highly educated workforce.“ — Kuntal Chatterjee

Diese Mischung sorgt nicht nur für Kostenvorteile, sondern auch für strategische Stabilität. Indien kann auf eine breite industrielle Basis, starke regulatorische Institutionen und weltweit anerkannte Produktionsstandards verweisen von der WHO bis zur EMA.

Krisenfest und zukunftsorientiert

Während der Pandemie zeigte sich, wie wichtig Indiens Rolle in der globalen Arzneimittelversorgung ist.
Millionen Dosen Impfstoffe, unter anderem durch das Serum Institute of India, wurden weltweit exportiert, oft dorthin, wo Produktionskapazitäten oder Lieferketten zusammenbrachen.

Diese Krisenfestigkeit ist kein Zufall:
Indiens Pharmabranche verfügt über mehr als 3.000 zugelassene Unternehmen, über 10.000 Fertigungsstätten und eine einzigartige Kombination aus Forschung, Entwicklung und kosteneffizienter Produktion.

Damit liefert das Land nicht nur Medikamente, sondern auch ein Modell, wie Wissenstransfer und Kooperation zwischen Schwellen- und Industrieländern funktionieren können.

Lizenzen als Brücke zwischen Kontinenten

Ein zentrales Element dieser Erfolgsgeschichte ist das Licensing-Modell:
Indische Hersteller schließen Partnerschaften mit internationalen Konzernen, um Zugang zu Technologie, Märkten und regulatorischem Know-how zu erhalten – und umgekehrt. „Lizenzen sind mehr als Verträge. Sie sind Brücken, die Wissen, Verantwortung und Vertrauen verbinden.“ — Bernhard Gandolf

So entstehen hybride Innovationsnetzwerke, in denen indische und europäische Unternehmen gemeinsam neue Arzneien entwickeln, klinische Studien durchführen und Qualität global denken.
Dieses Modell der geteilten Verantwortung wird zunehmend zum Erfolgsfaktor der gesamten Branche.

Warum sich Outsourcing nach Indien lohnt

Für europäische Pharmaunternehmen bietet Indien mehr als nur Kostenvorteile.
Der wahre Mehrwert liegt in Skalierung und Geschwindigkeit, kombiniert mit einer Mentalität, die auf Partnerschaft und Lernbereitschaft basiert.

Indische Partner bringen:

• Schnelle Markteinführung dank eingespielter Produktionsketten

• Flexible Fertigungskapazitäten für globale Nachfrage

• Zugang zu regulatorischem Wissen und internationalen Qualitätszertifikaten

• Innovationskraft durch junge, technikaffine Fachkräfte

Damit wird Pharma-Outsourcing zu einem echten Wettbewerbsvorteil – nicht nur zur Kostenoptimierung, sondern zur Stärkung der globalen Lieferfähigkeit.

Pharma-Outsourcing im Wandel

Früher galt Outsourcing als reine Effizienzmaßnahme – heute ist es Teil einer strategischen Innovationspolitik.
Indien zeigt: Outsourcing kann zur Win-Win-Situation werden, wenn es auf Transparenz, Qualität und gemeinsames Wachstum basiert. „Outsourcing funktioniert nur, wenn beide Seiten lernen wollen. Vertrauen ist dabei der wichtigste Wirkstoff.“ — Kuntal Chatterjee

Während viele Länder noch zwischen Abhängigkeit und Eigenproduktion abwägen, hat Indien bewiesen, dass globale Zusammenarbeit nicht Schwäche bedeutet, sondern Stärke.

Indien als Zukunftsstandort für globales Pharma-Outsourcing

Indien steht heute sinnbildlich für eine neue Ära im globalen Pharma-Outsourcing – eine, in der Effizienz, Qualität und Partnerschaft im Mittelpunkt stehen. Während das Land früher vor allem als kostengünstiger Produktionsstandort galt, ist es längst ein Innovationspartner auf Augenhöhe. Indische Pharmaunternehmen entwickeln zunehmend eigene Forschungskapazitäten, investieren in Biotechnologie und erweitern ihre Expertise in Bereichen wie klinische Studien, Regulatory Affairs und Digital Health. Das Zusammenspiel aus hoher technologischer Kompetenz und einem tiefen Verständnis für internationale Märkte macht Indien zu einem idealen Standort für Outsourcing-Vorhaben, die über reine Fertigung hinausgehen.

Auch geopolitisch gewinnt Indien an Bedeutung: Die Verlagerung von Produktionsketten weg von China führt dazu, dass internationale Unternehmen verstärkt auf Indien setzen, um ihre Lieferketten zu diversifizieren und Risiken zu minimieren. Hinzu kommt die enge Zusammenarbeit mit europäischen und amerikanischen Behörden, von der FDA bis zur EMA – die dafür sorgt, dass indische Produkte und Prozesse höchsten Qualitätsstandards entsprechen.

Gleichzeitig treiben Initiativen wie „Make in India“ und der Ausbau pharmazeutischer Exzellenzzentren Innovationen im Land selbst voran. Forschung, Entwicklung und Produktion greifen ineinander und schaffen ein Umfeld, das auf langfristiges Wachstum ausgerichtet ist. Wer also heute Outsourcing nach Indien denkt, sollte es nicht als Kostenstrategie, sondern als Zukunftsinvestition in Qualität, Geschwindigkeit und globale Resilienz verstehen.

Fazit: Kooperation statt Konkurrenz

Indien zeigt eindrucksvoll, wie Outsourcing und Licensing zu strategischen Erfolgsfaktoren in der Gesundheitswirtschaft werden.
Mit Bildung, Skalierung und globalem Denken hat sich das Land vom Wirkstoffhersteller zum verlässlichen Partner der Welt entwickelt.

Für europäische Unternehmen bietet diese Entwicklung wertvolle Impulse:
Erfolgreiche Zusammenarbeit bedeutet nicht nur Kostenoptimierung, sondern gegenseitiges Lernen und gemeinsames Wachstum.

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eisq4Pharma: Scrum und Outsourcing

Hast du schon einmal Kaowach genossen? Und weißt du, was es damit auf sich hat?

Auch in diesem ersten Teil unseres Talks mit der Pharma-Managerin einer neuen Generation, Theresa Wörner, gibt es eine Menge zu entdecken: Theresa teilt ihre Erfahrungen mit Scrum.

Dazu kommen neue Perspektiven, die du als Dienstleistersteuerer:in dir vielleicht ansehen solltest.

Und was ist ein Product Owner? Die Antwort mit einem amüsanten Begebnis findest du weiter unten.

Viel Freude mit dem Beitrag!

Video Scrum in Pharma & Outsourcing

Hast du schon einmal Kaowach genossen? Und weißt du, was es damit auf sich hat?

Auch in diesem ersten Teil unseres Talks mit der Pharma-Managerin einer neuen Generation, Theresa Wörner gibt es eine Menge zu entdecken: Theresa teilt Ihre Erfahrungen mit Scrum. 

Dazu kommen neue Perspektiven, die du als Dienstleistersteuerer:in dir vielleicht ansehen solltest.

In 6:12 Minuten bekommst du wertvolle Impulse, die deine Perspektive auf Pharma, Vendor Management und Business Process Outsourcing verändern können.

Natürlich kannst du das Tempo wieder anpassen – aber glaub mir, bei diesem Gespräch lohnt sich jedes Detail.

Also, lehn dich zurück, hol dir einen Tee (oder Kaowach) und tauche ein in den ersten Teil unseres Talks mit Theresa!

eisq, Pharma und Outsourcing – wir bringen dich weiter

Wir von eisq sind deine Expert:innen in Sachen Outsourcing und erst Recht, wenn es um Pharma geht.

Nimm einfach unverbindlich Kontakt auf.

Neu: Rufe direkt mit Microsoft Teams an und hole dir praktische Hilfe und Inspiration ins Haus.

Alternativ kannst du wie gewohnt auch über den Kalender ein Meeting erstellen.

Klicke auf den Link, wähle einen für dich passenden Zeitpunkt und lass dich inspirieren, bestätigen sowie voranbringen.

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Natürlich besuchen wir dich auch gerne. Falls du lieber zu uns kommst, laden wir dich hiermit herzlich ein. Klicke den Link.

Dein Transkript Scrum in Pharma & Outsourcing

Bernhard Gandolf (BG)

Servus und herzlich willkommen zu einem Gespräch über Agilität, Transformation, Pharmazie und Outsourcing.
Klasse, dass du wieder bei „Eine Tasse Tee“ eingeschaltet hast. Ich bin Bernhard Gandolf, zertifizierter Managementberater, und liefere dir außergewöhnliche Beratung rund um das Thema Outsourcing:

• Qualität sicherstellen,
• Projekte zum Erfolg führen,
• Innovationen umsetzen.

Pharma repräsentiert für uns, european institute for service quality – kurz eisq – die bedeutendste Branche.

Neue agile Arbeitsweisen, Transformation und die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Dienstleistern verändern das Pharma-Business wie kaum eine andere Branche. Doch welche Learnings können wir daraus ziehen? Und was bedeutet das konkret für dich vor dem Bildschirm?

Dazu spreche ich gleich mit unserer heutigen Gästin Theresa Wörner.
Theresa ist eine Vertreterin der neuen agilen und digitalen Generation von Pharma-Manager:innen. Sie hat im Bereich Medical Affairs eines deutschen Pharmakonzerns neue digitale Kommunikationsangebote entwickelt. Davor leitete sie in einer öffentlichen Apotheke den Ausbau des Online-Angebots mit Schwerpunkt auf Onkologie, Hämophilie und HIV in einem cross-funktionalen Team.
Und all das meistert sie zusätzlich als alleinerziehende Mutter. Sie bringt außerdem vielfältige Weiterbildungen aus den Bereichen agiles Projektmanagement und Scrum mit.

Theresa, wow! Großen Respekt und danke, dass du dir heute Zeit für unser Publikum nimmst.

Theresa Wörner (TW)

Hallo Bernhard! Und hallo an alle vor dem Bildschirm. Vielen Dank, dass ich heute dabei sein darf. Ich freue mich auf unseren Austausch über Agilität und bin gespannt, was sich daraus entwickelt.

BG

Sehr schön! Sag mal, was hast du heute in deiner Tasse? Ich trinke einen grünen Tee und du?

TW

Nee, heute habe ich auch Tee – ein ganz normaler Früchtetee. Meinen Koffein-Schub gab es heute früh schon.

Medical Affairs, reguliertes Umfeld, wie passt dazu Scrum?

BG

In Medical Affairs achtet man besonders auf korrekte Formulierungen, das Einhalten von Prozessen und saubere Inhalte. Man arbeitet in einem stark regulierten Umfeld – das klingt für viele sicher nach klassischen, eher starren Arbeitsweisen. Wie passt da Scrum dazu? Manche verbinden mit Scrum eher chaotisches, ungeplantes Arbeiten.

TW

Ja, das höre ich tatsächlich öfter. Wenn man dann aber anfängt, sich mit Scrum zu beschäftigen, merkt man schnell: Scrum ist ein Framework, das keine festen Handlungsanweisungen vorgibt wie klassisches Projektmanagement. Dadurch wirkt es auf den ersten Blick vielleicht ein bisschen planlos oder unstrukturiert.

Aber genau das Gegenteil ist der Fall: Scrum gibt klare Rollen vor – den Product Owner, die Developer – und definiert feste Events wie Sprint Planning, Daily Scrum oder wichtige Artefakte wie ein Backlog. Die müssen alle unbedingt eingehalten werden.

Das sorgt dafür, dass agiles Arbeiten sehr strukturiert abläuft und planbar wird. Gleichzeitig hilft es dem Team, sich zu fokussieren und Störungen von außen zu vermeiden. Das würde ich gerne noch ein einem kurzen Beispiel verdeutlichen.

BG

Absolut! Das wäre super.

Scrum in der Apotheke

TW

Ein gutes Beispiel ist, dass ich bei dem Aufbau eines Online-Shops, den du vorhin schon kurz angesprochen hast, beteiligt war.
Für das Projekt haben wir nicht nur Kolleg:innen aus der Apotheke gebraucht, sondern auch Mitarbeitende aus Marketing, Controlling und IT – Abteilungen, die vorher nie zusammengearbeitet haben.

Ein Kollege und ich haben das Projektmanagement übernommen und uns für eine agile Methode, das Scrum, entschieden. Alle zwei Wochen gab es ein Stakeholder-Meeting, bei dem wir Anforderungen gesammelt und ins Backlog aufgenommen haben. Daraus haben wir dann konkrete Aufgaben abgeleitet und priorisiert.

Im Sprint Planning hat sich das ganze Scrum-Team dann aus diesen priorisierten Aufgaben das herausgesucht, was bis zum nächsten Sprint machbar war. Genau darauf haben sich dann alle konzentriert und die Aufgaben abgearbeitet – ohne Störungen von außen.

Die Stakeholder wussten: Wenn sie ein Anliegen haben, kommen sie zu mir und meinem Kollegen als Projektleitung und treten eben nicht direkt ans Team. So konnten die Teammitglieder wirklich fokussiert arbeiten.

Alle zwei Wochen haben wir das Backlog neu befüllt und zum Abschluss jedes Sprints gab es eine Retrospektive: Was lief gut? Wo gab es Probleme? Was können wir verbessern? Diese Learnings sind direkt in den nächsten Sprint eingeflossen.

Was ist jetzt für uns die wichtigste Erkenntnis aus diesem Projekt?

Wir konnten sicherstellen, dass die Mitarbeitenden konzentriert und fokussiert arbeiten konnten, ohne Angst zu haben, dass ihnen jederzeit neue Aufgaben auf den Tisch geworfen werden können.
Sondern es gab eine ganz klare Struktur: Erst kamen die Aufgaben zu uns als Projektleitung und dann ans Team.

Theresa Wörner

Wo findest du noch mehr Informationen über unsere Gesprächspartnerin?
Klicke dazu ganz einfach hier auf LinkedIn. 

Was ist ein Product Owner? Scrum und Pharma

Bei meinem kürzlichen Messebesuch belauschte ich unfreiwillig ein Gespräch von einem Aussteller mit einer Besucherin. Die Dame stellte sich ihm als Product Ownerin End-User Support eines Pharma-Unternehmens vor und verwirrte damit den Aussteller maximal. Der Mann, so konnte man es deutlich hören, dachte, die Dame wäre somit entweder Software-Entwicklerin oder würde in der Medikamenten-Forschung arbeiten. Weit gefehlt, guter Mann!

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Transformation und Outsourcing in der Pharmaindustrie

Wie die beiden Dinge zusammenhängen wie du dein Pharma-Business sicherst, verrät Dr. Dankwart Rauscher im CEO-Talk in Folge 3. 

Bei einer Tasse Tee spricht er über hochqualifizierte Outsourcing-Manager:innen und benötigte Skills, also Fähigkeiten. Denn dem Outsourcing, so viel wurde schon in den ersten beiden Teilen klar, misst Dr. Rauscher eine strategische Bedeutung zu. Das gilt erst recht in Zeiten des hohen Transformationsdrucks.

Auch in anderen Branchen herrscht ein hoher Druck. Welche Parallelen siehst du?

Zieh dir die für dich nützlichen Impulse daraus! 

Folge 3: Pharma: Outsourcing und Transformation

Wie du siehst, unterteilten wir den CEO-Talk in praktische Portionen zu je 5 Minuten. Ganz genau genommen 5:03 Minuten wendet man auf, um die 3. Folge des CEO-Talks mit Dr. Dankwart Rauscher, DU-Pharma, anzusehen.

5 Minuten vergehen ganz schnell, besonders mit dem Interview. Gleichzeitig erfährt man, welch exzellente Berufsaussichten Outsourcing-Manager:innen wie du genießen. Schau gleich rein und erfahre mehr.

Stehst du auch vor ähnlichen Herausforderungen?

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15 Jahre eisq – Herzlichen Glückwunsch zum 15. Geburtstag, lieber Bernhard dir und dem gesamten Team der eisq GmbH & Co.KG!

15 Jahre im Zeichen des unermüdlichen Einsatzes voller Dynamik und Impulse und einer erfolgreichen Markttätigkeit, markieren ein gestandenes Fundament von höchster Qualität, Sicherheit und Stabilität. Man merkt bei all euren Aktivitäten euer hohes Engagement, euer inhaltliches Interesse, und auch, dass ihr für jedes Thema brennt! Besonders schätze ich deine unglaubliche Motivation, diverse Themen anzuschieben und zu begleiten uuuuuuund nie aufzugeben!

Zu diesem nachhaltigen Erfolg gratulieren wir euch herzlich und freuen uns auch weiterhin auf eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Möge die eisq GmbH & Co.KG noch viele weitere Jahre voller Innovationen sein und zahlreiche Erfolge erleben!

Mit den besten Wünschen, euer Team der BBL Germany
Holger Feil, Country Manager Biocon Biologics Germany

Englisches Transkript:

Pharma: Outsourcing und Transformation

Bernhard Gandolf (BG)

Welche Skills benötigt ein Projekt- oder Outsourcing-Manager?

So I think you can almost outsource everything except of these key-core functions you just mentioned, like tender management and business development. Great. Given the increasing complexity of pharmaceutical outsourcing projects, what are the key competencies and skills a project manager needs to possess to successfully manage these initiatives?

Dankwart Rauscher (DR)

Yes, very important. Key competencies for such a project manager who performs outsourcing are, first of all, an in-depth knowledge of his functional area and an overview of the relevant CRO´s or partner companies where he would like to outsource. Also, knowledge about the relevant competitors is very important. A deep knowledge is also important and an insight into the pharma business and relevant operations. Let us say he should have at least ten years of experience in his role and, potentially, at European level. Also several soft skills are important, like a positive and engaging mindset, lateral leadership with intercultural expertise and a highly structured and organized approach. But as I mentioned, an in-depth knowledge and an overview about this area of business is the most important area.

BG

So you say you have to combine the soft skills, which are very important according to your expertise, with the practical knowledge of the pharmaceutical operational area you’re into. Thank you.

Wird die Geschwindigkeit der Transformation in den nächsten 3 Jahren gleich hoch bleiben?

Pharmaceutical companies have accelerated and transformed their business in an outstanding way in the past three years. This is my external perspective. Will the speed and need for transformation stay the same in the next three years? What do you think?

DR

Yes, I think so. There are new technologies coming to the market continuously. An example: digital health, AI and others. This means new competitors, new products, new treatments. The pricing pressure from payors will furtheron determine the business of companies. Then also market access and health economic and outcomes research (HEOR) studies will influence the launch of products and the pricing. Although the Covid 19 pandemic has contributed a lot to these transformations. And a very important topic in my point of view is the stability of the supply chains to minimize the risk of product shortages, which we had them in the past and also in the recent times.

Outsourcing und Transformation spielen Hand in Hand

BG

Right. And this also refers to the colleagues of McKinsey, I see.

So according to you, as an in-depth specialist, the speed of transformation will stay high. Thank you, thank you very much, Doctor Rauscher, for sharing your valuable insights with us today. Your expertise on pharmaceutical outsourcing has been incredible enlightening for our audience. We appreciate you taking the time to join us for a cup of tea and a stimulating conversation.

For those of you interested in exploring outsourcing strategies further, please do not hesitate to contact with Doctor Rauscher on LinkedIn. You can find the link in the video description down here. And if you would like to discuss your specific outsourcing challenges, feel free to schedule a complimentary consultation with our team at eisq. Visit our website and book an appointment.

Thank you for watching. We look forward to bringing you more insightful conversations in the future. Thanks, Dankwart.

DR

Thanks a lot. Cheers. Thanks a lot to you.

Folge 1 Business Process Outsourcing Pharma

Mit nur einem Klick kannst du hier direkt in die erste Folge springen.

Eine Tasse Tee über Business Process Outsourcing Pharma mit Dr. Dankwart Rauscher und Bernhard Gandolf

Folge 2 Pharma Outsourcing Services: Was sollte Inhouse bleiben?

Genauso einfach ist es, auchPart 2 anzusehen.

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Pharma Outsourcing Services: Was sollte Inhouse bleiben?

Knapp 5 Minuten, also ganz genau genommen 4:45 Minuten benötigst du, um Teil 2 des CEO-Talks mit Dr. Dankwart Rauscher, DU-Pharma, zu verfolgen. Das entspricht ungefähr der Zeit, die eine Tasse Yogi-Tee basische Kräuter zum durchziehen benötigt. Während ich diesen Beitrag für dich schreibe, trinke ich Tasse davon. Köstlich und sehr belebend. Belebend sind übrigens auch die Gedanken von Dankwart Rauscher. Schau gleich rein und erfahre, welche Aufgaben eines Pharmaunternehmens für ihn besser Inhouse bleiben sollten.

Außerdem spricht er über den Nutzen kleiner Beratungsprojekte für das effektive 1:1 Beziehungsmanagement mit seinen Dienstleistern.

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15 Jahre eisq – Herzlichen Glückwunsch zum 15. Geburtstag, lieber Bernhard dir und dem gesamten Team der eisq GmbH & Co.KG!

15 Jahre im Zeichen des unermüdlichen Einsatzes voller Dynamik und Impulse und einer erfolgreichen Markttätigkeit, markieren ein gestandenes Fundament von höchster Qualität, Sicherheit und Stabilität. Man merkt bei all euren Aktivitäten euer hohes Engagement, euer inhaltliches Interesse, und auch, dass ihr für jedes Thema brennt! Besonders schätze ich deine unglaubliche Motivation, diverse Themen anzuschieben und zu begleiten uuuuuuund nie aufzugeben!

Zu diesem nachhaltigen Erfolg gratulieren wir euch herzlich und freuen uns auch weiterhin auf eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Möge die eisq GmbH & Co.KG noch viele weitere Jahre voller Innovationen sein und zahlreiche Erfolge erleben!

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Englisches Transkript: Pharma Outsourcing Services – Was sollte Inhouse bleiben?

Bernhard Gandolf (BG)

The transformation of outsourcing, McKinsey is talking about, is a typical CEO responsibility to implement these changes. Are there significant investments in budgets and consultants necessary or are there more cost effective approaches.

Dr. Dankwart Rauscher (DR)

At the first view external consultants are more expensive compared to inhouse. But just at the first view. When you outsource for example pharmacovigilance or regulatory affairs, you can save own internal headcounts. You would only need some internal senior level specialists for supervision and as decision making partners for the CROs. You need internally smaller teams and less trainings and education efforts to keep up to date in such complex topics. Keeping people up to date is very expensive. There’s also a certain lack of such specialists on the market, but you should have a real one to one business partnership with these service providers and have long lasting agreements.

Specific examples for Outsourcing strategies with smaller budget?

BG

Okay. So smaller budgets are possible, as well as reducing the internal headcount. Could you provide some specific examples of how pharmaceutical companies have successfully implement these strategies with smaller budget?

DR

Yes. There are examples, especially in regulatory affairs and pharmacovigilance. Both areas need highly trained colleagues. And there’s also an ongoing training necessary due to continuous changing legal background and to new regulations. Also, if you would have only, in example, 4 to 5 products in your portfolio, your company would need at least 2 to 3 staff for each department, also for work representation in case of illness. So therefore it’s very important and very attractive for outsourcing, especially in such departments.

BG

So outsourcing can help lowering the internal demand of resources. And the requirement of different areas of know-how, of knowledge. Thank you. The pharmaceutical industry has undergone rapid transformation in recent years. Are there core competences you believe should remain inhouse despite the outsourcing trend?

Which core competences should remain inhouse?

DR

Yes, there are some. Otherwise you would lose some basic knowledge and key competences in your company. Examples are tender management, if your company participates in tenders. Also pricing, then also supply chain management and also business development. These are key functions which should be further on located inhouse. Also medical scientific managers should be kept inhouse, at least that of innovative products. Other functions of course can easily be sourced out.

BG

So I think you can almost outsource everything except of these key or core functions you just mentioned, like tender management and business development. Great.

Vorschau Teil 3 Business Process Outsourcing Pharma

Nach „Zwei“ kommt „Drei. In der dritten Folge frage ich Rauscher nach den benötigten Fähigkeiten von Outsourcing- und Projektmanagern. Außerdem möchte ich von dem Geschäftsführer wissen, wie er darüber denkt:

Wird das Tempo der Transformation so hoch bleiben in den nächsten drei Jahren?

Sei gespannt, was für Argumente ein so erfahrener Manager wie Dr. Rauscher nennt.

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Teil 1 Business Process Outsourcing Pharma

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Viel Spaß.

Deutsche Übersetzung: Pharma Outsourcing Services: Was sollte Inhouse bleiben?

Bernhard Gandolf (BG)

Die Transformation des Outsourcings, über die McKinsey spricht, fällt typischerweise in den Verantwortungsbereich eines CEOs, um diese Änderungen umzusetzen. Sind dafür signifikante Investitionen in Budgets und Berater notwendig, oder gibt es auch kostengünstigere Ansätze?

Dr. Dankwart Rauscher (DR)

Auf den ersten Blick sind externe Berater teurer als interne Lösungen. Aber das ist nur der erste Eindruck. Wenn Sie beispielsweise Pharmakovigilanz oder Regulatory Affairs auslagern, können Sie interne Stellen einsparen. Sie benötigen intern nur einige erfahrene Spezialisten auf Senior-Level, die die Überwachung übernehmen und als Entscheidungspartner für die CROs (Contract Research Organizations) fungieren. Damit brauchen Sie kleinere interne Teams und weniger Schulungs- und Weiterbildungsaufwand, um in solch komplexen Themen auf dem neuesten Stand zu bleiben. Es ist sehr teuer, die eigenen Mitarbeiter auf dem neuesten Stand zu halten. Zudem gibt es auf dem Markt einen gewissen Mangel an solchen Spezialisten. Es ist jedoch entscheidend, eine echte Eins-zu-eins-Geschäftspartnerschaft mit diesen Dienstleistern einzugehen und langfristige Vereinbarungen zu treffen.

Spezifische Beispiele für Outsourcing-Strategien mit kleineren Budgets?

BG

Okay. Also sind kleinere Budgets möglich, ebenso wie die Reduzierung des internen Personalbedarfs. Können Sie konkrete Beispiele nennen, wie Pharmaunternehmen solche Strategien erfolgreich mit kleineren Budgets umgesetzt haben?

DR

Ja, es gibt Beispiele, insbesondere im Bereich Regulatory Affairs und Pharmakovigilanz. Beide Bereiche erfordern hochqualifizierte Mitarbeiter. Außerdem ist eine kontinuierliche Weiterbildung notwendig, da sich die gesetzlichen Rahmenbedingungen und Vorschriften ständig ändern. Wenn Sie beispielsweise nur 4 bis 5 Produkte in Ihrem Portfolio hätten, bräuchte Ihr Unternehmen mindestens 2 bis 3 Mitarbeiter für jede Abteilung, auch für die Vertretung im Krankheitsfall. Deshalb sind Outsourcing-Lösungen in solchen Abteilungen besonders wichtig und attraktiv.

BG

Das heißt, Outsourcing kann helfen, den internen Ressourcenbedarf zu senken und die Anforderungen an unterschiedliche Wissensbereiche zu reduzieren. Vielen Dank. Die Pharmaindustrie hat in den letzten Jahren eine rasante Transformation durchlaufen. Gibt es Kernkompetenzen, die Ihrer Meinung nach trotz des Outsourcing-Trends unbedingt im Unternehmen bleiben sollten?

Welche Kernkompetenzen sollten intern bleiben?

DR

Ja, einige sollten definitiv intern bleiben. Andernfalls verliert das Unternehmen grundlegendes Wissen und wesentliche Kompetenzen. Beispiele dafür sind das Ausschreibungsmanagement, wenn Ihr Unternehmen an Ausschreibungen teilnimmt, ebenso wie Pricing, das Lieferkettenmanagement und die Geschäftsentwicklung. Diese Kernfunktionen sollten weiterhin intern angesiedelt sein. Auch medizinisch-wissenschaftliche Manager, insbesondere für innovative Produkte, sollten intern gehalten werden. Andere Funktionen hingegen lassen sich problemlos auslagern.

BG

Also kann man fast alles auslagern, außer den von Ihnen genannten Schlüssel- oder Kernfunktionen wie Ausschreibungsmanagement und Geschäftsentwicklung. Hervorragend.

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Outsourcing Pharma – Teil 1 des Interviews mit Dr. Dankwart Rauscher

Ganz genau 3:30 Minuten benötigt man, um den ersten Teil des Video-Interviews mit Dr. Dankwart Rauscher zu genießen. Schnappe dir eine Tasse Tee oder dein Lieblingsgetränk und erfahre, was der Geschäftsführer von DU Pharma zu berichten weiß. In diesem Part plaudere ich mit Dankwart in Englisch über die Chancen und Grenzen und Outsourcing in der Pharma-Industrie.

Interesse geweckt? Du willst die Chancen im Outsourcing richtig nutzen?

Lern uns kostenfrei kennen via Microsoft Teams  oder ruf uns an unter +49 541 580543-0.

„Echte Service-Profis. Eine lohnenswerte Investition.“

– Rebecca Frings, Sparkasse Oberhessen

Englisches Transkript Outsourcing Pharma:

Bernhard Gandolf (BG)

Welcome to a Cup of Tea, a platform for insightful conversations with industry leaders.

I’m Bernhard Gandolf, managing director of eisq, european institute for service quality. Today we are joined by Doctor Dankwart Rauscher, the visionary CEO of DU-Pharma. You have lead several departments at pharmaceuticals for more than 25 years before you launched DU-Pharma. Dankwart, thank you for joining us. What brings you here today? A cup of your favorite tea, I hope.

Cheers and welcome.

Dankwart Rauscher (DR)

Cheers and welcome.

BG

Well, Dankwart, according to the consultants of McKinsey, your CEO colleagues are facing the most challenging disruption in pharmaceutical operations. They outlined six different challenges. For example, such chain disruptions or labor market. One remedy of McKinsey is to transform outsourcing into end to end partnerships and to mitigate operational risk with the help of external partners.

Given the challenges outlined by McKinsey, what are your top 2 or 3 operational priorities you believe CEOs in the pharmaceutical industry should focus on?

Top 2 or 3 Operational Priorities – End-to-End Partnerships in Outsourcing

DR

Yes, this is a very important topic. As the consultants at McKinsey rightly point out, it’s all about partnerships. That’s my top priority. Collaborating with service providers as mear suppliers or fee for service providers is an outdated model.

After all, most pharmaceutical companies today refer in an example to human resources business partners rather than HR departments. Secondary: supply chain. In mid 2023, the EMA published guidelines for the pharmaceutical industry that includes ten recommendations. Five of these are particularly emphasized for the supply chain and the supply of medicines. As example, clinical trials or pharmacovigilance activities are for high percentage outsourced to specialized CRO´s.

Also, generic product development is very often outsourced to specialized companies.

BG

I see. So

1. this transformation of end to end partnership outsourcing is one priority
2. and the second is the supply chain.

Thank you very much.

CEO Responsibility Business Process Outsourcing Pharma

The transformation of outsourcing McKinsey is talking about, is a typical CEO responsibility. To implement these changes, are there significant investments in budgets and consultants necessary? Or are there more cost effective approaches?

DR

At the first view external consultants are more expensive compared to in-house.

Vorschau Teil 2 Business Process Outsourcing Pharma

Im zweiten Teil erklärt Rauscher unter anderem, in welchen Bereichen Pharma-Unternehmen seiner Erfahrung nach Grenzen beim Outsourcing gesetzt sind. Schon bald werden wir Teil 2 veröffentlichen. Bleib gespannt und schau regelmäßig hier vorbei.

Unser Tipp! 

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Life Sciences Suche Auswahl Dienstleister:🎙️🔍 Einblick in Manager-Tipps der Praxis! 📊🌐

Tauche ein in ein 6:56 Minuten langes, aufschlussreiches Interview mit Christoph Katz – ehemaliger Europa-Chef eines Chemie-Giganten und heutiger Merger & Acquisition-Berater. Hier teilt er geballtes Wissen über Outsourcing in verschiedenen Branchen, besonders im Life Sciences-Bereich. Im Gespräch mit Bernhard Gandolf werden bewährte Verfahren und kritische Aspekte beleuchtet, die Unternehmen berücksichtigen sollten, wenn es um die Auswahl und Überwachung von Lieferanten und Dienstleistern geht.

Christoph Katz gibt tiefe Einblicke in wesentliche Elemente bei der Dienstleisterauswahl. Er betont die Bedeutung von Praxistests, die Einbeziehung eigener Experten, die kritische Prüfung des Preismodells sowie die Unterscheidung zwischen Standardlösungen und individuellen Plattformen. Weiterhin unterstreicht er die Wichtigkeit, die Stabilität eines Dienstleisters gründlich zu überprüfen, um unerwünschte Überraschungen zu vermeiden.

Life Sciences Suche, Selektion Dienstleister

Der Diskurs hebt sich durch die Praxisnähe von Katz hervor, der betont, dass die tatsächliche Funktionalität in der Praxis ausschlaggebend ist. Die Einbindung interner oder externer Experten wird als entscheidend für eine fundierte Entscheidungsfindung hervorgehoben.

Das Gespräch erstreckt sich über die aktuelle Flut agiler Dienstleister und ihre potenzielle Zukunft. Katz skizziert einen zyklischen Prozess aus Schwemme und Konsolidierung sowie die Chancen und Herausforderungen, die dieser für Unternehmen mit sich bringt.

Dieses informative Interview bietet wertvolle Einblicke in die Welt des Outsourcings und der Innovationen im Life Sciences-Bereich. Die Diskussion beleuchtet nicht nur bewährte Verfahren, sondern auch potenzielle Zukunftstrends und Herausforderungen, denen Unternehmen gegenüberstehen könnten. Ein absolut sehens-/lesenswertes und erhellendes Gespräch!

Falls du mehr über Outsourcing und Innovationen im Bereich Life Sciences erfahren möchtest oder deine Gedanken teilen willst, hinterlasse gerne einen Kommentar oder vereinbare einen kurzen Teams-Termin. Wir freuen uns auf einen regen Austausch! ☕️
Kostenfrei und unverbindlich via Teams.

Life Sciences Manager-Tipp: Suche und Auswahl Dienstleister

6:56 Minuten voller geballter Manager-Tipps aus der Praxis für Life Sciences und andere Branchen. Der ehemalige Europa-Chef (General Manager) eines Chemie-Giganten und heute als Merger & Acquisition-Berater tätige Christoph Katz plaudert aus dem Nähkästchen. In klar verständlichen Worten teilt er mit dir sein Wissen im Outsourcing-Talk. 
Schau dir Teil 2 am besten sofort an.

Lesen, Recherchieren, Zitieren dank Transkript

Bernhard Gandolf

Schon in deiner Chemie-Zeit spielten Dienstleister eine große Rolle. Wenn du dich zurückerinnerst, was könnten Unternehmen heutzutage im Bereich Life Sciences, bei der Suche, Auswahl und Überwachung von Lieferanten oder Dienstleistern, übernehmen? Welche bewährten Verfahren haben sich für dich als besonders effektiv erwiesen, um sicherzustellen, dass die ausgewählten Partner den geschäftlichen Anforderungen und Qualitätsstandards gerecht werden?

Standardelemente Suche Auswahl Dienstleister

Christoph Katz

Ich würde es nicht Standardverfahren nennen, sondern Standard-Elemente, von denen ich vielleicht einfach mal kurz berichten möchte. Zuerst würde ich mir bei einer solchen Dienstleistung einen sorgfältigen Praxistest anschauen. Ich habe, auch in eigener Funktion, in sehr, sehr vielen Präsentationen und Meetings gesessen, wo mir ein Dienstleister sehr, sehr viele Dinge gezeigt hat, die dann hinterher in der Praxis tatsächlich nicht so funktioniert haben, wie einem irgendwelche Experten auf Folien oder im System gezeigt haben.

Eigene Experten einbeziehen

Das bedeutet aber auch für diese sorgfältigen Praxistest, dass man die eigenen Anwender oder die eigenen Experten in diesen Prozess und die Bewertung mit einbezieht, denn diese Personen haben gerade das Wissen, ob Dinge dann wirklich in der Praxis funktionieren.

Das Zweite, was ich machen würde, ist, dass ich mir das Preismodell sehr sorgfältig anschaue. Das heißt, nach welchem Modell wird das Ganze bepreist und wie kann ich das auch hinterher kontrollieren? Vor allem wenn ich mich in eine Abhängigkeit begebe, sollte ich mir das Preismodell sehr genau anschauen.

Preismodell und Standardlösung vs. Standard-Plattform

Das Dritte ist, ob das Ganze eine Standardlösung oder zumindest eine Standard-Plattform ist oder habe ich tatsächlich irgendeine Stand-Alone Lösung? Ein Beispiel dazu aus meiner eigenen Vergangenheit: Eines der Unternehmen, für das ich in der Vergangenheit gearbeitet habe, hat mal irgendwann, irgendwie beschlossen, eine eigene individuelle SAP-Lösung zu machen und darauf folgte wahnsinnig viel Programmieraufwand, bis man dann irgendwann erkannt hat, das ist viel zu kompliziert und wir müssen uns doch in irgendeiner Form zusammenschließen und gewisse Standards nutzen.

Natürlich will man individuelle Lösungen, aber zu versuchen alles mit Bordmitteln zu machen, ist sehr komplex. Der letzte Punkt, den ich mir sehr genau angucken würde, ist, das passt so ein bisschen zu den Themen von vorher, wie ist denn die Stabilität des Dienstleisters? Wenn ich einen Dienstleister neu dazu nehme, würde ich das Unternehmen sehr genau auf Herz und Nieren prüfen, bevor es das Unternehmen in 2 Jahren nicht mehr gibt. Das wäre nicht sehr charmant.

Stabilität Suche Auswahl Dienstleister

Bernhard Gandolf

Verstehe. Du schaust dir also die Stabilität an, personell, sowie finanziell und schaust dir auch an, wie sie diese Verfahren umsetzen? Sind das Standardverfahren oder Individual-Lösungen und begibst du dich in eine Abhängigkeit oder nicht?

Christoph Katz

Genau und ich frage immer, wie funktioniert es in der Praxis? Hat das System einen Praxistest und haben ich auch die eigenen Experten mit reingenommen, damit ich nicht nur die Oberfläche sehe, sondern wirklich Butter bei die Fische ist, wie man so schön sagt.

Bernhard Gandolf

Das ist, glaube ich, ein sehr wichtiger Ratschlag, die eigenen Experten mit reinnehmen, in den Auswahlprozess und ihnen die Verantwortung geben, Entscheidungen zu treffen.

Experten wie eisq – Suche Auswahl Dienstleister

Christoph Katz

Wenn man keine eigenen Experten hat, dann kann es natürlich auch ein Experte wie du oder eben dein Unternehmen sein, der dem Unternehmen dann auch tatsächlich diese Expertise verschafft. Es kann ja sein, dass ein Unternehmen neu in das Gebiet Life Sciences eintritt und dann muss vielleicht ein externer Experte, der das Wissen hat, mit einbezogen werden. Das kann eine sehr wichtige Unterstützung sein.

Bernhard Gandolf

Stimmt. Wir leben in einer Zeit von vielen Umbrüchen, technologisch, gesellschaftlich und auch regulatorisch. Heute übernehmen, meiner Erfahrung nach immer mehr kleinere, innovative, Dienstleister die Aufgaben und agieren förmlich als Speedboote. Für die auslagernden Unternehmen bedeutet dies, dass sie mehr in die Steuerung von Partnern investieren sollten und neue Methoden in der Zusammenarbeit schaffen, die diese Innovationen überhaupt erst ermöglichen. Wie schätzt du das ein?

Schwemme kleiner agiler Dienstleister

Ist die Schwemme der kleinen, wendigen, häufig technologie-getriebenen Dienstleister eine temporäre Erscheinung? Wie wird sich das in den nächsten Jahren entwickeln?

Christoph Katz

Naja, aus meiner Erfahrung und aus meiner Einschätzung ist das so, dass jeder Schwemme in der Regel eine Konsolidierung folgt. Das heißt, ich habe am Anfang zwar die Speedboote, die dann aber in irgendeiner Form eine feste Konsolidierung erfahren. Hier gibt es dann irgendwann die sogenannten Skaleneffekte, bei denen jemand feststellt: Oh, wenn ich diese zwei Dinge zusammenfasse, dann kann ich das besser. Das sieht man auch schon daran, dass ich jetzt von der M&A Seite auch in dem Bereich Tätigkeiten habe. Die Konsolidierung der Schwemme erfolgt auch oft durch Kauf und Verkauf.

Zyklischer Prozess

Zudem ist das Ganze zyklisch. Man sieht es ein bisschen in der Automobilindustrie, die haben sehr lange immer kleinteiliger outgesourced. Das lief jetzt lange Zeit so mit dem Verbrennungsmotor. Im Bereich der Elektromotoren brauche ich auf einmal eine ganz andere Integration und jetzt ziehen sie teilweise Services wieder zurück in ihre eigenen Häuser.

Die ist ja auch eine Konsolidierung, die die Schwemme der kleinen Dienstleister möglicherweise beeinflusst. Auf der anderen Seite wird es für solche Umbrüche, wie du sie genannt hast, immer in irgendeiner Form Chancen geben. Das ist ein Zyklus zwischen Konsolidierung und Speedbooten.

Ich glaube, das ist schon ein Prozess, den man als fortschreitenden Zyklus tatsächlich empfinden und wahrnehmen kann. Das ist eine Erfahrung, die hat es schon immer gegeben.

Bernhard Gandolf

Klasse. Das heißt: Wir haben einen sich wiederholenden Prozess von Schwemme und Konsolidierung. Speedboote haben also weiterhin eine Chance am Markt. Das sind tolle Aussichten.

Vielen lieben Dank, lieber Christoph. Wie denken Sie über Outsourcing und Innovationen im Bereich Life Sciences? Schreiben Sie mir einen Kommentar oder tauschen wir uns in einem knackigen Teams-Termin aus. Bis zur nächsten Tasse Tee. Ihr Bernhard Gandolf.

Christoph auf LinkedIn und Teil 1

Unseren Gesprächspartner findest du auch auf LinkedIn. Teil 1 gibt es hier.

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