Zielkonflikte im Outsourcing – Unvermeidlich oder lösbar?

Warum entstehen immer wieder Zielkonflikte mit Dienstleistern? Warum erreichen sie oft nicht die gewünschten Ergebnisse? Ist das wirklich gottgegeben?

Florian Senda – ehemaliger Telekommunikations-Manager und heutiger Berater – hat eine klare Meinung dazu. Im zweiten Teil unseres Gesprächs teilt er seine drei Erfolgsfaktoren, um mit Zielkonflikten im Outsourcing souverän umzugehen.

Vertrag, Vertrag, Vertrag – und was noch?
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Jetzt Teil 2 anschauen – bei einer Tasse Tee mit Florian Senda.

Video: Zielkonflikte – Outsourcing-Ziele erreichen 3 Erfolgsfaktoren (Teil 2 mit Florian Senda)

Bernhard Gandolf fragt bei Florian Senda bei einer Tasse Tee: „Warum gibt es so viele Zielkonflikte mit Dienstleistern? Warum macht ein Dienstleister so oft nicht, was er soll? Ist das Gottgegeben?“

„Ja“, antwortet Florian und damit startet der zweite Teil. Um diesen zu schnabulieren, benötigst du knapp sechs Minuten, also um genau zu sein 5:58 Minuten. In der Zeit teilt Florian seine persönlichen Erfolgsfaktoren für Vendor Manager:innen und Dienstleistersteuerer:innen.

Kleiner Teaser vorweg. Ganz am Schluss von Teil 2 erhältst du einen Vorgeschmack auf die weiteren Themen.

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Transkript: Zielkonflikte – Outsourcing Ziele erreichen 

Bernhard Gandolf (BG)

Das ist also die Problemstellung. Was kann man als Vendor Manager:in dagegen tun oder ist das einfach gottgegeben?

FS

Es ist gottgegeben, zu einem gewissen Grad erst einmal, weil das ist die Art, wie Menschen miteinander arbeiten und kommunizieren. Das ist auch nicht nur darauf beschränkt, ich will nicht philosophisch werden, auf die Zusammenarbeit zwischen einem Kundenservicedienstleister und einem Auftraggeber, aber so ist es nun mal. Ich muss damit jetzt umgehen und Methoden entwickeln, wie das am besten möglich ist.

Vertrag, Vertrag, Vertrag

Wenn ich darüber nachdenke: Das Wichtigste ist der Vertrag, das Zweitwichtigste ist der Vertrag und das Drittwichtigste ist der Vertrag. Wenn ich diese 3 Dinge erst mal im Griff habe, dann läuft auch der Rest. Das ist sicherlich der erste Ausgangspunkt der zweite ist ein konsequentes Managen nach KPIs. Also nicht ins Labern kommen, nicht irgendwie anfangen über Wohlbefinden von Mitarbeitern zu reden, sondern einfach zu schauen: Was möchte ich erreichen? Was ist der dazugehörige KPI? Und dann wirklich im Tagesgeschäft, auf einer Wochenebene, über eine vernünftige Kommunikationsstruktur, konsequent auf diese Ziele bezogen steuern und mit dem Partner auch diskutieren.

Noch ein dritter Punkt, der auch noch eine wichtige Rolle spielt, ist es auch manchmal mit Incentives zu arbeiten und diese Incentives auch so auszugestalten, dass sie attraktiv für den Dienstleister sind. Ich hätte da jetzt schon ein Beispiel, wo es nicht so gut gelungen ist, aber grundsätzlich können und werden Incentives den Dienstleister motivieren, für mich da die extra Meile zu gehen.

BG

Klasse! Du sagst also: Vertrag, Vertrag, Vertrag, darüber sprechen wir gleich und auch den Dienstleister führen und steuern, sowie Incentives. Was ist dein Beispiel für die Incentives? Nenn es uns gerne, bevor wir über den Vertrag sprechen.

Worauf achtet Florian bei Incentives?

FS

Nehmen wir den Klassiker als Beispiel: Ich habe vielleicht ein neues Produkt in meinem Portfolio, das ich jetzt zusätzlich absetzen will. Up- und Cross-Selling spielt hier ja immer wieder eine Rolle und die Frage ist: Wie kann ich jetzt den Partner motivieren und damit auch die Mitarbeiter beim Partner, dass sie jetzt dieses neue Produkt anbieten, oder vielleicht auch direkt verkaufen, das liegt dann daran, wie es im konkreten Fall ausgestaltet ist.

Ich kann das mit Druck versuchen und sagen: „Wenn du es nicht tust, dann erwarten dich diese und diese negativen Konsequenzen.“ Oder ich kann es positiv aktivieren, indem ich in dem Moment sage: „Wenn du das neue Produkt verkaufst, dann bekommst du beispielsweise ein kleines Goodie.“ Wie groß das auch immer ist. Das sollte letztendlich vom Produkt-Marketing so kalkuliert sein, dass ich keine weiteren Marketingausgaben oder Vertriebskosten habe, weil ich diese hierfür ja im Callcenter sehe.

Das sollte dann so ausgeprägt sein, dass am Ende beim Mitarbeiter etwas ankommt. Denn nur Mitarbeiter, die auch eine Provision für ihre Tätigkeit bekommen, sind auch geneigt, etwas zu verkaufen. Dann muss die Provision rechtzeitig und schnell gezahlt werden. Denn es nützt mir nichts als Mitarbeiter, wenn ich in 12 Monaten ein paar Euro für etwas bekomme, was ich vor 12 Monaten verkauft habe, sondern ich muss sehen, wenn ich etwas heute verkauft habe, ist es spätestens nächsten Monat auf meiner Gehaltsabrechnung. Dabei muss aber trotzdem noch genug übrigbleiben, dass auch der Dienstleister mit seiner Organisation motiviert ist den Mitarbeitern anzuleiten.

Praxisfall, der in die Hose ging

Mein Negativbeispiel von vorher ist, dass dies eben nicht passiert ist. Da hat ein Kollege von mir, natürlich ohne Namen zu nennen, eine Provision für ein Produkt ausgelobt, die dann zu, ich glaube zu 100%, an den Mitarbeiter gehen sollte und dann hat man sich nach einem Monat gewundert, warum nichts verkauft worden ist. Es stellte sich dann heraus, dass die Trainer, der Overhead beim Dienstleister gar keinen Fokus daraufgelegt haben, weil für den Dienstleister nichts davon übriggeblieben ist. Er hatte eher noch Kosten, denn er musste dann die Provision durchleiten und berechnen und hat dann auch gesagt:“ Ja gut dann lassen wir es halt nebenherlaufen und wenn es klappt, dann klappt es halt und wenn es nicht klappt, dann ist das halt so.“

Ein klassisch fehlgeleitetes Zielbild.

BG

Ich verstehe. Ein sehr anschauliches Beispiel. Ein hoher Administrationsaufwand, deswegen hat das mit der Prämie nicht funktioniert und das Zielbild wurde fehlgeleitet.

Du hast vorhin eindringlich gesagt: Vertrag, Vertrag, Vertrag! Biegen wir also in dieses Thema, vertragliche Konstellation, ab.

Teil 1 des Talks mit Florian: Warum Dienstleister Ziele verfehlen – die 3 häufigsten Ursachen

Falls du den ersten Teil noch nicht gesehen hast oder dich nicht mehr so gut erinnern kannst, gelangst du gleich hier mit einem Klick an die richtige Stelle.

Gönn dir das Video. Falls auch deine Dienstleister Ziele verfehlen sollten. Don’t worry!

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Florian nennt 3 griffige Beispiele, warum Dienstleister Ziele verfehlen. Wir kennen die Lösungen aus mehr als 250 erfolgreichen Outsourcing-Projekten.

Er formuliert es aus seiner Erfahrung als erfahrener Manager in der Telekommunikation.

Ready? Dann spring gleich rein ein den Beitrag.

Der Beitrag Zielkonflikte und Outsourcing-Ziele erreichen erschien zuerst auf Vendor-Management.eu.

Besser outsourcen durch das Auflösen von Zielkonflikten

Dieser Beitrag zeigt auf, wie Zielkonflikte enstehen und welche Ansätze es gibt, diese zu lösen. Nehmen wir als Beispiel ein Unternehmen aus der Energiewirtschaft, ein regionales Stadtwerk. Etwa eines das Wärmepumpen vertreibt. Das Unternehmen generiert über seine Website sogenannte Leads. Die übergibt es an seinen Outsourcing Service Provider (kurz: OSP oder auch Dienstleister). Der hier für den Vertrieb engagierte Dienstleister erhält jeweiles eine Provision je Verkaufserfolg.
Worin besteht der Zielkonflikt?

Das Ziel des Energieversorgers lautet, Verbraucher:innen breit gefächerte und kundenorientierte Produkte anzubieten und an sich zu binden. Außerdem schafft die Firma dergestalt ein positives Außenbild. Marke: Wir kümmern uns um unsere Kund:innen mit innovativen Lösungen.

Während das Ziel des provisionsorientierten Dienstleisters hingegen in der eigenen Wirtschaftlichkeit liegt. Er trachtet danach, entweder Projekte mit großen Margen zu bearbeiten. Oder er wählt die aus, die sich schnell verkaufen lassen. Denn kleine Projekte erweisen sich nicht so gewinnbringend und/oder zu kompliziert. Unterm Strich stehen bei solchen Konstellationen häufig 20-30% „unbearbeitete“ Leads.

Das Ergebnis von außen sieht so aus: Das fremdvergebende Stadtwerk wirkt auf die eigene Zielgruppe wenig kompetent und alles andere als kundenorientiert. Die Kund:innen wissen nicht, dass die Service-Dienstleistungen ausgelagert sind. Für sie sind die Ansprechpartner im Service direkte Mitarbeiter ihres Stadtwerks im Ort und damit Markenbotschafter.

Zielkonflikt hier: mit kundenorientierten Produkten Kund:innen an sich binden vs. Gewinnstreben

Zudem sammelt der Outsourcing Service Provider bzw. Dienstleister eine Menge von Kundendaten an. Da das Weitergeben in aller Regel nicht vergütet wird, tut dies auch keiner.

Die Lösung für solch einen Zielkonflikt heißt: Vergüten des Dienstleisters für das Pflegen der Daten, das Betreuen der Kunden und erst dann für das Umsetzen von Projekten. Vendor Manager:innen tun gut daran, sich im Auflösen von Konflikten weiterzubilden. Tipp: Unsere Seminare und Ausbildungspakete – gleich informieren.

Zielkonflikt kurz zusammengefasst

• Ziele des Stadtwerks:
  • Verbraucher:innen breit gefächerte und kundenorientierte Produkte anbieten und daduch an sich binden 
  • Ein positives Außenbild des Unternehmens schaffen
• Ziele des Dienstleisters:
  • Eigene Wirtschaftlichkeit sicherstellen
  • Gewinn erzielen
• Ergebnis:
  • Der Service Provider sammelt eine Menge von Kundendaten an
  • Diese an den Auftraggeber weiterzugeben, macht für ihn und seine Mitarbeiter:innen keinen Sinn (mangels Anreiz, im Gegenteil: der Anreiz besteht darin, schnell den nächsten Lead zu qualifizieren) 
  • Nach außen wirkt das fremdvergebende Stadtwerk alles andere als kundenorientiert. Etwa jeder 3. bis 4. Kunde fühlt sich schlecht behandelt. (Marktwert)
• Lösung:
  • Vergüten des Dienstleisters für das Pflegen der Kundendaten, Betreuen der Kunden und erst dann für das Umsetzen von Projekten
  • Vendor Manager tun gut darin, sich im Auflösen von Zielkonflikten weiterzubilden.

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