Pharma Outsourcing Services

Pharma Outsourcing Services: Was sollte Inhouse bleiben?

Knapp 5 Minuten, also ganz genau genommen 4:45 Minuten benötigst du, um Teil 2 des CEO-Talks mit Dr. Dankwart Rauscher, DU-Pharma, zu verfolgen. Das entspricht ungefähr der Zeit, die eine Tasse Yogi-Tee basische Kräuter zum durchziehen benötigt. Während ich diesen Beitrag für dich schreibe, trinke ich Tasse davon. Köstlich und sehr belebend. Belebend sind übrigens auch die Gedanken von Dankwart Rauscher. Schau gleich rein und erfahre, welche Aufgaben eines Pharmaunternehmens für ihn besser Inhouse bleiben sollten.

Außerdem spricht er über den Nutzen kleiner Beratungsprojekte für das effektive 1:1 Beziehungsmanagement mit seinen Dienstleistern.

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15 Jahre eisq – Herzlichen Glückwunsch zum 15. Geburtstag, lieber Bernhard dir und dem gesamten Team der eisq GmbH & Co.KG!

15 Jahre im Zeichen des unermüdlichen Einsatzes voller Dynamik und Impulse und einer erfolgreichen Markttätigkeit, markieren ein gestandenes Fundament von höchster Qualität, Sicherheit und Stabilität. Man merkt bei all euren Aktivitäten euer hohes Engagement, euer inhaltliches Interesse, und auch, dass ihr für jedes Thema brennt! Besonders schätze ich deine unglaubliche Motivation, diverse Themen anzuschieben und zu begleiten uuuuuuund nie aufzugeben!

Zu diesem nachhaltigen Erfolg gratulieren wir euch herzlich und freuen uns auch weiterhin auf eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Möge die eisq GmbH & Co.KG noch viele weitere Jahre voller Innovationen sein und zahlreiche Erfolge erleben!

Mit den besten Wünschen, euer Team der BBL Germany
Holger Feil, Country Manager Biocon Biologics Germany

Englisches Transkript: Pharma Outsourcing Services – Was sollte Inhouse bleiben?

Bernhard Gandolf (BG)

The transformation of outsourcing, McKinsey is talking about, is a typical CEO responsibility to implement these changes. Are there significant investments in budgets and consultants necessary or are there more cost effective approaches.

Dr. Dankwart Rauscher (DR)

At the first view external consultants are more expensive compared to inhouse. But just at the first view. When you outsource for example pharmacovigilance or regulatory affairs, you can save own internal headcounts. You would only need some internal senior level specialists for supervision and as decision making partners for the CROs. You need internally smaller teams and less trainings and education efforts to keep up to date in such complex topics. Keeping people up to date is very expensive. There’s also a certain lack of such specialists on the market, but you should have a real one to one business partnership with these service providers and have long lasting agreements.

Specific examples for Outsourcing strategies with smaller budget?

BG

Okay. So smaller budgets are possible, as well as reducing the internal headcount. Could you provide some specific examples of how pharmaceutical companies have successfully implement these strategies with smaller budget?

DR

Yes. There are examples, especially in regulatory affairs and pharmacovigilance. Both areas need highly trained colleagues. And there’s also an ongoing training necessary due to continuous changing legal background and to new regulations. Also, if you would have only, in example, 4 to 5 products in your portfolio, your company would need at least 2 to 3 staff for each department, also for work representation in case of illness. So therefore it’s very important and very attractive for outsourcing, especially in such departments.

BG

So outsourcing can help lowering the internal demand of resources. And the requirement of different areas of know-how, of knowledge. Thank you. The pharmaceutical industry has undergone rapid transformation in recent years. Are there core competences you believe should remain inhouse despite the outsourcing trend?

Which core competences should remain inhouse?

DR

Yes, there are some. Otherwise you would lose some basic knowledge and key competences in your company. Examples are tender management, if your company participates in tenders. Also pricing, then also supply chain management and also business development. These are key functions which should be further on located inhouse. Also medical scientific managers should be kept inhouse, at least that of innovative products. Other functions of course can easily be sourced out.

BG

So I think you can almost outsource everything except of these key or core functions you just mentioned, like tender management and business development. Great.

Vorschau Teil 3 Business Process Outsourcing Pharma

Nach “Zwei” kommt “Drei. In der dritten Folge frage ich Rauscher nach den benötigten Fähigkeiten von Outsourcing- und Projektmanagern. Außerdem möchte ich von dem Geschäftsführer wissen, wie er darüber denkt:

Wird das Tempo der Transformation so hoch bleiben in den nächsten drei Jahren?

Sei gespannt, was für Argumente ein so erfahrener Manager wie Dr. Rauscher nennt.

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Teil 1 Business Process Outsourcing Pharma

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Viel Spaß.

Deutsche Übersetzung: Pharma Outsourcing Services: Was sollte Inhouse bleiben?

Bernhard Gandolf (BG)

Die Transformation des Outsourcings, über die McKinsey spricht, fällt typischerweise in den Verantwortungsbereich eines CEOs, um diese Änderungen umzusetzen. Sind dafür signifikante Investitionen in Budgets und Berater notwendig, oder gibt es auch kostengünstigere Ansätze?

Dr. Dankwart Rauscher (DR)

Auf den ersten Blick sind externe Berater teurer als interne Lösungen. Aber das ist nur der erste Eindruck. Wenn Sie beispielsweise Pharmakovigilanz oder Regulatory Affairs auslagern, können Sie interne Stellen einsparen. Sie benötigen intern nur einige erfahrene Spezialisten auf Senior-Level, die die Überwachung übernehmen und als Entscheidungspartner für die CROs (Contract Research Organizations) fungieren. Damit brauchen Sie kleinere interne Teams und weniger Schulungs- und Weiterbildungsaufwand, um in solch komplexen Themen auf dem neuesten Stand zu bleiben. Es ist sehr teuer, die eigenen Mitarbeiter auf dem neuesten Stand zu halten. Zudem gibt es auf dem Markt einen gewissen Mangel an solchen Spezialisten. Es ist jedoch entscheidend, eine echte Eins-zu-eins-Geschäftspartnerschaft mit diesen Dienstleistern einzugehen und langfristige Vereinbarungen zu treffen.

Spezifische Beispiele für Outsourcing-Strategien mit kleineren Budgets?

BG

Okay. Also sind kleinere Budgets möglich, ebenso wie die Reduzierung des internen Personalbedarfs. Können Sie konkrete Beispiele nennen, wie Pharmaunternehmen solche Strategien erfolgreich mit kleineren Budgets umgesetzt haben?

DR

Ja, es gibt Beispiele, insbesondere im Bereich Regulatory Affairs und Pharmakovigilanz. Beide Bereiche erfordern hochqualifizierte Mitarbeiter. Außerdem ist eine kontinuierliche Weiterbildung notwendig, da sich die gesetzlichen Rahmenbedingungen und Vorschriften ständig ändern. Wenn Sie beispielsweise nur 4 bis 5 Produkte in Ihrem Portfolio hätten, bräuchte Ihr Unternehmen mindestens 2 bis 3 Mitarbeiter für jede Abteilung, auch für die Vertretung im Krankheitsfall. Deshalb sind Outsourcing-Lösungen in solchen Abteilungen besonders wichtig und attraktiv.

BG

Das heißt, Outsourcing kann helfen, den internen Ressourcenbedarf zu senken und die Anforderungen an unterschiedliche Wissensbereiche zu reduzieren. Vielen Dank. Die Pharmaindustrie hat in den letzten Jahren eine rasante Transformation durchlaufen. Gibt es Kernkompetenzen, die Ihrer Meinung nach trotz des Outsourcing-Trends unbedingt im Unternehmen bleiben sollten?

Welche Kernkompetenzen sollten intern bleiben?

DR

Ja, einige sollten definitiv intern bleiben. Andernfalls verliert das Unternehmen grundlegendes Wissen und wesentliche Kompetenzen. Beispiele dafür sind das Ausschreibungsmanagement, wenn Ihr Unternehmen an Ausschreibungen teilnimmt, ebenso wie Pricing, das Lieferkettenmanagement und die Geschäftsentwicklung. Diese Kernfunktionen sollten weiterhin intern angesiedelt sein. Auch medizinisch-wissenschaftliche Manager, insbesondere für innovative Produkte, sollten intern gehalten werden. Andere Funktionen hingegen lassen sich problemlos auslagern.

BG

Also kann man fast alles auslagern, außer den von Ihnen genannten Schlüssel- oder Kernfunktionen wie Ausschreibungsmanagement und Geschäftsentwicklung. Hervorragend.